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IBM研发“首脑”解密“随需应变”

作者：李晓艳     人气：219    全球最全的财富中文资源平台
　　10年前，当IBM首家在中国成立研究中心，跨国公司来华设立研究中心成为一种潮流，微软、英特尔、朗讯纷至沓来，当时被称为“中国借脑”风暴。
　　9月，当IBM中国研发中心满10岁，IBM全球研发的“首脑”也前来北京庆祝。
　　第一眼看到保罗·霍恩(Paul　M.Horn)的时候，他脑袋后面扎着两个小辫子，神情里透着一些调皮，无法将他和科学家、世界最大的企业研究院负责人的身份联系起来。
　　这位加入IBM已经26年的“深蓝色”员工，高居IBM高级副总裁兼全球研发部总裁之位，掌管着IBM全球8个研发中心、3000多名研究人员，他的身后跟着一大堆科学奖项，还不时在美国《商业周刊》上开专栏写技术趋势发展的文章。
　　
　　“霍恩”式管理
　　《21世纪》：在各大跨国公司里，IBM是产生专利最多的，过去12年共获得28000多项美国专利，那么IBM在研发方面的投入和回报情况如何？
　　保罗·霍恩：我们每年全球研发的投入约50亿－60亿美元，其中60％－70％左右从IBM公司总部拨款，另外的30％－40％左右从产品部门过来，总之每年至少保证公司营收的10％用于研发。
　　同时，我们得到经济上的回报，比如2004年通过收取专利使用费，给公司创造了12亿美元的收入，2004年IBM在美国获得了3248项专利。
　　《21世纪》：IBM在全球8个国家有研发中心，它们之间的分工各有什么不同？您怎样平衡和管理它们之间的关系？
　　保罗·霍恩：目前IBM在华盛顿、中国、西班牙、英国、印度、以色列、东京、苏黎士分别有研究中心，华盛顿研究中心是总部。
　　8个研发中心之间，有五个副总裁分管科技、服务、系统、软件和存储五个方面的研究工作，他们将协调各研究中心之间没有重复的研究，同时，各大研究中心的技术主管和五个副总裁和我一起，对研究中心的方向做出规划，保证每个实验室有自己独特的方向。
　　《21世纪》：能否具体谈谈这个管理体系是如何保证技术和市场紧密结合的？
　　保罗·霍恩：这个管理体系分为三部分－－－管理、金融和考核。
　　在管理中，我们每个研究领域有一个资深研究员兼职担任“关系经理”，他负责研究部门和产品部门间的通畅交流，每年底，产品部门会给他的工作打分，以衡量他是否给产品部门做了贡献。
　　金融是指在经费方面保证技术和市场结合。一方面公司每年会给研究中心划拨研究经费，另一方面研究中心有大量项目与产品部门合作，直接从不同的产品部门得到投资。于是我们规定，产品部门每投入一块钱，研究中心也相应从基本经费里拿出一块钱，一起投入到合作项目中。
　　最后在考核方面，我们同时考虑到长期的探索性研究和短期的市场产品贡献，如果探索性研究做得好，我们会给自己加分，但同时每年也接受来自产品部门的评分，这个综合的评分会直接影响每个人的薪水。现在IBM有大概15％属于探索性研究。
　　《21世纪》：现在信息技术发展瞬息万变，IBM研究中心怎么捕捉技术和市场趋势，并确保没有失误呢？
　　保罗·霍恩：每年各研究中心至少抽出一百人集中探讨技术走向，以及这个走向对公司、客户、行业

整个工业的影响是什么，哪些是机会，哪些是危机。
　　每年研究中心成员会跟公司的总裁、其他老总以及业绩部门聚在一齐讨论，哪些东西不能落后于人家，哪些东西又不能做得太早，时间上拿捏得多准，这个技术趋势会不会实现等，我们称之为“全球技术与商业展望”。各研究中心的负责人都会集中到IBM美国总部在一起交流，我记得有一年，讨论一个问题讨论了7个小时还没讨论完。
　　除技术展望之外，研究中心还从客户那里得到一些回馈，同时跟各地大学和学校保持相当程度的联系，我们还跟风险投资公司有建立联系，分析他们投资的地方，为什么投资，把这些综合在一起，获得不同的触角。
　　
　　了解客户的痛点、苦处
　　《21世纪》：自从2002年IBM提出全面向“服务”转型之后，IBM研发中心专注的研究领域有什么改变？目前关注的核心领域是什么？
　　保罗·霍恩：转型前后研究内容的比例完全不同，现在至少有1／3的项目会跟服务有关，在五年以前只有很少的项目跟服务有关，多半是产品和技术的，我们专门成立了IBM随需应变创新服务(ODIS)部门，作为IBM研究机构的服务机构。
　　IBM研究目前专注四大领域，其中服务科学是IBM最为强调的研究探索重点，主要将咨询人员和研究人员组合在一起，为客户提供业务转型服务。
　　《21世纪》：服务科学的概念感觉很抽象，能否具体解释一下？
　　保罗·霍恩：我们讲的服务科学，主要针对人，不是制造一个产品，比如对人的心理学、行为学、社会学，这些过去已经有很多研究，现在可以靠技术为根基来强化和优化。
　　IBM的服务科学就是要把服务当成一个产品，一个是服务的内容对客户产生什么价值，有什么新的服务可以提供给客户；另一个是提供服务的时候，怎样能够达到最高的效益。通俗地说就是客户的痛点在什么地方，苦处在什么地方，甚至希望有什么东西从天上掉下来，IBM都可以帮助解决。
　　IBM每年有50％以上的营收来自服务，这个比例还在逐年增加。
　　《21世纪》：能否具体举个例子说明，IBM如何给客户提供科学“服务”？
　　保罗·霍恩：举个例子，我们有银行客户提出网点优化的问题，客户不知道下一个银行网点(包括是开分行、储蓄所，还是一个ATM机等)应该开在哪里，这个地方居民薪水一直在涨，消费习惯也在变化，客户没办法决策，IBM运用各种计算和统计的方法将各种参考因素(包括地理交通、人口数量、竞争对手情况、商务环境等)整合在一起，提供帮助客户做决定的一个系统。这个对他来说就是给他提供了一个很好的服务。
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