数据表明：世界范围内80%以上的企业属于家族企业。在中国，内地民企崛起20多年了，虽然目前第一代创始人大都年富力强，但如何能够把企业的发展持续下去，已是较为普遍的忧虑。

　　民营企业中家族化管理仍是主要形式，虽然一些民营企业家已成功地进行了第二代的“升级”，但更多民营企业家却面临着选择接班人的困扰。他们的孩子或是才干不够，或是兴趣不同，或是其他的原因，未必能承载父辈的希望。浙江一个民营企业老总曾语出惊人，他提议由原始股东会设立“败家子基金”，以养活那些不成器的后代。这反映了一个现实：民营企业引进职业经理人已成一种不可阻挡的趋势。

　　是否“引火烧身”

　　然而，选择职业经理人来接班，对家族企业的管理者来说是一个生死攸关的挑战；对企业习惯于追随老板的员工来说也是一个不小的改变。一般来说，职业经理人上任后，往往摩拳擦掌想进行一番大变革，这必然要和原企业的管理方式和经营理念发生冲突，而企业老板对此未必能接受，会心存疑虑，企业的老员工们不想习惯被改变……于是一场没有硝烟的“你死我活”的争夺在所难免。

　　在晋江与一位服装企业老总聊天，他谈到职业经理人就放低了声音，“那会引火烧身的”。确实，许多企业主把自己创立的公司当成完全的个人财富，认为把经营上的大事交给职业经理人来做，风险非常大。于是，我们就会看到，许多职业经理人偏好外资企业，一方面是由于外资企业薪水的吸引，另一个重要原因就是外资企业对职业经理人价值的认同感强。“在外企当过职业经理人，再到民营企业做事，感觉确实不一样。”一位职业经理人说。

　　安踏有限公司品牌总监胡众辉的看法则不同，“这主要看企业老总和企业发展的层次。在安踏，2001年的产值是1个亿，现在是10个亿。我们这一批职业经理人也很有成就感。在许多决策方面，我们把关得不错，这种事情不断地得到印证，老总自然就会信任你。”

　　“职业经理人最忌讳的就是犯只说不做的毛病”，七匹狼有限公司营销总监毛金华说，“许多职业经理人一到民营企业就有一种优越感，觉得这个不对，那个不行，而不是扎扎实实地融入到这个企业。我刚到七匹狼时不仅认真观察自己的企业运作，也到其他厂去参观，还到外面搞市场调研，看看南北服装的开发有何不同。这样慢慢地体会到公司运作的规律，然后再琢磨着如何创新，这时候有的放矢，大家都比较容易接受你。到了做出业绩时，你的价值和成熟感自然就出来了。”

　　关键要把事情做好

　　职业经理人最基本的职能是靠自己的知识和创新能力，以及良好的职业道德来经营企业，为企业创造更多的利润。

　　福建露友体育用品有限公司营销总监黄劲松说：“现在做产品得有差异化意识，都是做‘大路货’对我们这种企业来说很不合适。比如我们跑步鞋做得不错，这就是差异，同时也意味着专业。老总是决策者，他不可能对任何细节都很了解。包括研发、生产、营销。这些专业的内容就得由职业经理人来提供。所以我一直认为，高水准、高度专业化的职业经理人的出现是中国职业经理人迈向成熟的标志。我们也要跟老总多沟通，取得他的支持。但更多的时候应该多提供一些专业的建议和想法。这是你的本职工作。”

　　然而，作为受聘于人的经营者，没有单纯的经营可言，适应原有的企业文化，特别是处理好与老板的关系，对职业经理人来说同样重要。因此，许多职业经理人认为，与老板的关系一定要搞好，否则不可能呆得下去。处理好与老板的关系，摆正自己的位置，也是一门要紧的学问。

　　“我是比较外向和坦率的人，讲话都是直来直去，老总有一些不合适的提议我会明确说不。同时，老板同意实施哪种方案，我还会告诉他们最坏的结果。我认为，在公司里，职业经理人应该有自主决策能力，”胡众辉说：“安踏的总裁阶层对我都不错，平时我也挺感激他们的。丁志忠也是属于那种善于接纳意见而且很快吸收转化的人。所以我觉得这种关系要良性循环，关键还是要把事做好。”

　　“我在其他企业做过，当时做的事情就是执行。没有互动，没有创造性，于是我就出来了。”毛金华说：“现在，我跟老总坐下来一起聊天的时间不多，但我多以专业化的实绩来说话，这样感觉更轻松和自在一些。”

　　如同“长不大”的孩子

　　经过这么年的发展，有些职业经理人不仅理论功底深厚，而且实践水平也很棒。从企业家的意愿来讲，也有广泛的需求。但从实际情形看，职业经理人的成长并不顺畅，发生在职业经理人身上的纠纷经常成为媒体关注的热点，其队伍也远远不能满足需要。为什么职业经理人如同一个“长不大”的孩子呢？

　　普遍的看法认为，家族企业结构不够规范是职业经理人发展的主要障碍。

　　按理说，完善的公司治理结构有成熟的激励机制和约束机制。激励机制不到位，职业经理人缺乏行动的动力；约束机制不到位，易使经理人失去控制。

　　“谈起这种激励机制，许多人会把它弄得特别片面，好像就跟钱是划等号的。其实能让经理人在公司把目标实现是最大的激励措施。”毛金华说。

　　“我赞同这个观点。我到安踏来，一个阶段做一件自己认为很有意义的事。第一阶段就是写了一本安踏专卖店规范的书，这本书让安踏今后的专卖店建设有了指引性的文件，对我们的营销、品牌建设都有很大的作用。第二阶段跟同事们建立了公司的培训体系。现在主要是在建立安踏的文化体系。这一块工作很细、很辛苦，但我们有一个合作很好的团队。大家在这里做事有种成就感。”胡众辉说：“其实家族企业也有很好的一面。比如你做得好，家族的人都会用各种方式告诉你他们欣赏你，还会邀请你到他们家去，把你当成他们家的一个成员。这种富有人情味的感觉其实也是奖励的一种方式。只不过大家都没有注意到。”

　　除此之外，对经理人的惩罚机制也是比较机械的。根据我国《公司法》的规定，公司法人治理结构由股东大会、董事会、高层经理和监事会所组成。职业经理受聘于董事会并在其授权范围内拥有对公司的管理权和代理权，监事会有监督董事会、董事、高层经理人和审计公司财务的权力。当职业经理人在经营上出现问题，甚至给企业带来毁灭性后果时，只能一开了之。这种现状也反过来让许多企业老总对经理人不敢大胆使用。

　　由此看来，职业经理人还要和民营企业家以及企业环境一同成长，逐步成熟起来