背景说明

    1865年弗里德里克。伊德斯坦姆工程师创建了后来成为诺基亚公司的造纸厂；
    1922年诺基亚的近邻，生产轮胎的芬兰橡胶厂和生产电话电力电缆的芬兰电缆厂合并；
    1967年，诺基亚与合并的芬兰电缆橡胶厂合并组建诺基亚集团，对电子工业进行大规模投资；
    1992年，奥利拉掌门诺基亚集团，将公司的重点业务放在电信业上，推动了GSM标准制式电话的生产；
    1994年，诺基亚股票在纽约股票交易所上市；
    1995年，手机市场总量为4300万部，诺基亚的市场份额为22.1%，爱立信10.5%，摩托罗拉45.3%，Alcatel为1.3%，西门子为1.2%，其它为19.6%。上半年诺基亚股票价格为40美元；下半年诺基亚股价开始上扬。
    1996年，诺基亚公司拍卖了电缆和彩电生产工厂和相关业务，并在移动通信领域继续实施规模扩张并取得了较快的发展；
    1996年全年股价走势全年呈下滑趋势，
    1997年股价大幅上扬，第三季度财务报告显示基地站设备定单大幅度增加；
    1997年年底受亚洲金融危机的影响，股价有所下降；
    1998年诺基亚推出新型手机，上半年诺基亚公司的股价上扬一倍，达到90。37美元。第二季度营业收入达到6.16亿美元，比1997年同期增长了76％，净收益额猛增66％。1998年公司的赢利达到24亿欧元，占芬兰GNP的10%。
    1999年手机销售76万部。
    2000年，市场总量为4.1亿部，诺基亚的市场份额为32%，摩托罗拉18%，爱立信11%，西门子6%，Alcate为l5%，其它为18%。2000年报显示，诺基亚手机销售1.26亿部，公司销售额为303亿欧元，利润为57亿欧元。

表一、三大公司的业绩比较
              摩托罗拉    爱立信    诺基亚
1997销售额     $29.8       $21.17    $9.84
增长率         +6.5%       +35%      +34%
营业利润       1.95        2.37      1.58
增长率         持平        75%       98%

    现年50岁的前银行家，诺基亚公司现任CEO乔马·奥利拉(Jorma Ollila)，是一个极具绅士风度的、雷厉风行的人物，他始终认为：人要摆脱安逸和自我满足，要潜心研究未知的领域和奋力投入。他的手下评价他是一个“以找出解决方案为乐趣的人”。

文化与战略

    1986年，作为芬兰的能人，奥利拉从花旗银行驻英国总部来到诺基亚公司，这一年他34岁。初到诺基亚，他做的是财务总监（CFO）。作为财务总监，他要求把企业的流动资产循环周期保持在18个月，而这时整个行业的平均周期是85天。关于奥利拉的工作风格，一位同事曾经回忆说，这位财务官在一个周六遍访了公司总部的所有部门，还用留有分寸的独特方式称自己是一位“收款员”。

    1988年，诺基亚公司几乎被美国和日本的竞争对手压垮，公司领导班子也趁势进行了新老交替，奥利拉时年38岁，他被安排负责业务规模还很有限的移动电话市场部，这是他首次品尝管理产业部门的滋味。

    在这个全新的岗位上，他的所见所闻唤起了他本人进取的冲动，此时的欧洲正朝着移动电话的数字标准化（GSM）方向迈进。而此时美国的手机制造商正磨刀活火要进入数字通信领域，但是行动却十分拖沓。奥利拉认为，数字技术将为欧洲的电话制造商们提供了一个广阔而统一的本地大市场。如果诺基亚公司能将资源集中在移动通信领域，它便有可能抓住一个充当领头羊的机会。

    1992年，诺基亚公司董事会突然宣布，41岁的奥利拉担任CEO，这为他实现这个规划提供了机会。奥利拉说过，他对这一岗位并不渴望，甚至也没有准备担任这一职位，但他的建议和规划却使公司的同事们深受鼓舞。上任伊始，他立即加强公司的研究开发力量，包括在赫尔辛基和以北100英里的坦佩雷，甚至还有位于北极圈附近的偏僻的奥卢。他加强了与主要的供货商之间的关系，在美国芯片供应商得克萨斯仪器公司附近的沃斯堡建立了诺基亚美国公司总部。与此同时，他还脱手了一些原有的业务，卖掉了计算机、电缆及电视生产部门。他领导诺基亚公司向竞争对手－摩托罗拉和爱立信公司发起挑战，将拥有133年历史的芬兰综合性大企业的赌注压在了移动通信上。诺基亚的全部资产中用于手机生产经营的部分占到83%，而爱立信是66%，摩托罗拉是41%。

    准确地把握市场变化和趋势，知道你用户是谁，需要什么，然后做出灵活而迅速的反应，这是奥利拉给诺基亚公司输入的最伟大的力量。在接下来的岁月里，他们不仅战胜了自我，而且重点突出，行动迅速，从地位稳固的竞争者手中一点一点地夺走市场份额，成为电信业领域盈利能力最强的企业。奥利拉很坦率说过，他能够使诺基亚公司在企业发展、销售数量和资本利润率等方面成为全球第一。从一定意义上说，诺基亚公司的迅速崛起给欧洲大陆带来了某种缺乏的东西，更重要的是诺基亚的成功发生在关键技术占主导地位的移动通信领域，这不仅是INTERNET下一个拓展领域，也是欧洲地区领先于美国的为数不多的产业部门之一。

    奥利拉说过自己不是科班出身，甚至未能为他的湖边木屋安装上一个下水管路，但他却为管理高科技企业树立了全新的风格。他不相信“过失导致消失”，他认为“过失导致发展”。从某种意义上说，这种思维模式使奥利拉把失败看成是学习和受教育，在他的工作经历中，他几乎没有辞退过一名职员，但是他绝对不容许惰性泛滥。

    那么，奥利拉是如何激起企业员工的担心和危机感呢？1998年7月1日，奥利拉来到座落于波罗的海海岸的公司总部，召集4位40岁左右的主要部门的主管经理，让他们着手调换工作。负责基础设施部的经理马蒂调离与客户打交道的工作岗位，转而负责手机销售；亚太市场的地区经理萨丽负责基础设施部和第三代通信产品的开发；曾经主管6100产品开发的手机产品部经理升任主管新项目开发的副总裁。1998年年底，奥利拉召回主管美国市场业务的一把手奥利，提拔他为公司的首席财务总监。总之，除了奥利拉，公司主要部门的经理都开始从事全新的工作。按奥利拉的话说，“把他们从轻松舒适的位子上遣走”。

    在导演了这场巨变以后，奥利拉决意在赫尔辛基总部仍保留以芬兰人占主导地位的企业文化。他开玩笑地说，在美国硅谷、伦敦和香港工作的优秀人才不愿意来到寒冷的赫尔辛基工作，因为这里的冬天是白天匆匆，黑夜漫漫。按照奥利拉说法，诺基亚公司应该从朴实无华的同僚关系中汲取养分和力量，应该让新来的职员拥有自主权，让他们在诺基亚大市场中追求事业有成。

    奥利拉努力保留传统的企业文化。诺基亚公司1865年创建于赫尔辛基以北100英里的一个工业小镇上，公司在不同时期生产几乎所有的产品，许多芬兰人至今仍然把诺基亚的名字与儿时穿的胶皮棉靴相联系。在创立100年之后，诺基亚现已经发展成为一家区域性的综合的大企业。

    奥利拉对时机的把握非常有灵感。当GMS数字电话标准化完成以后，诺基亚公司操作简单的移动电话已经准备就绪。这些产品全部带有典型的电视屏幕式的显示屏。同时诺基亚公司还对电话做了专门的处理，使型号相同但稍有差别的电话适用于全球范围内不同的频率和标准。就在这个时候，摩托罗拉公司仍然致力于模拟技术的研制，以对付分化的美国市场，这就使欧洲和亚洲日益增长的数字技术产品市场在很大程度上处于诺基亚和爱立信这两家北欧电信企业的控制之下。恰在这时，移动电话增长迅速加快，诺基亚充分利用欧洲的零部件供应商，迅速扩大了生产力，同时还进入了中国和墨西哥市场。

    1994-1995交替时期，诺基亚公司的前进遇到了障碍，公司股票大幅度下降，解雇经理的呼声从华尔街喊到赫尔辛基各地。奥利拉顶住压力，他与同事们按地区重新分配了库存管理、后勤支持和产品设计等项职责，几个月以后，公司的运作恢复了常态，如今诺基亚把这次危机看成是一个宝贵的经验。在奥利拉看来，危机四起和常态恢复证明了芬兰式的“温和管理”是正确的。可以说，如果是美国公司，解雇十几个经理人员是正常的。

    目前，奥利拉和诺基亚公司都面临着大量的工作要做，他们必须保持公司的销售额和收益的增长在20％和30％之间。必须不断推出新型手机，必须对付不稳定的亚洲市场，必须不断满足客户的需求。由于产品热卖，诺基亚最大的美国客户AT&T公司，竟然无法满足他们的用户对诺基亚6100产品的需求。AT&T公司的总裁对用户说“我已经会晤了诺基亚公司的CEO，听他讲了他们已经拟定了一个应急生产计划，2个月内就能见效并保证市场供应”。

    奥利拉非常强调灵活性。2000年，飞利浦的一家半导体工厂遭遇闪电袭击，这对芯片的供应产生了重大的影响。诺基亚迅速做出反应。奥利拉和采购人员立即飞往荷兰，要求并得到了对方从其它飞利浦工厂中挤压出一定的生产能力供应诺基亚的承诺。为了预防不测，诺基亚还重新设计了芯片，使其它供应商的产品能够满足诺基亚的生产要求。另外，诺基亚还从美国和日本的供应商那里挤出了100万个芯片。与此相反，爱立信却成为这场灾难的最大的牺牲者，由于没有做出及时的调整，数百万的芯片短缺造成了4亿美元的直接损失，而且还影响了销售，造成零部件的大量积压。1999年，爱立信手机业务还有126万瑞典克郎的利润，2000年则亏损高达16亿多美元。为此，爱立信不得不忍痛割爱，决定放弃手机的生产线，并于2001年1月，宣布将手机生产制造业务全部外包给新加坡的Flextronics公司。

    《华尔街日报》评论，灵活也显示在诺基亚不断调整的定位上。1992年，通信只是诺基亚13个多元化经营业务中的一个，奥利拉通过战略转型和精兵简政，将诺基亚逐步打造成了一家专业化的电信设备制造企业。而现在他又看到了互联网的能量，迅速在移动互联社会中找到了自己的位置，他要通过他的终端产品、网络基础设施和配套的软件应用，把互联网装进每一个人的口袋里。

产品、市场

    在数字通信领域，它可以为“以模拟技术先导者而自居”－摩托罗拉公司上课。摩托罗拉公司CEO高尔文也承认：“模拟数字电话已经风光不再”。这就意味着第二代通信技术产品已经完全取代了第一代通信技术产品。

    移动通信和基地站服务是诺基亚公司的左膀右臂，构成其经营收入的主要来源。1997年这两个领域的销售额从1993年的21亿美元增至87亿美元，提高了3倍以上。诺基亚6100系列，其电池和独特的电路系统足以维持整整一周的备用时间。

    但是目前公司所面临的挑战也很大，首先就是电话产品的价格会继续走低，最终可能会殃及移动通信企业的股票价格和资产报酬率。现在诺基亚6100的售价为600美元，随着仿造品的上市，可能最终会降至20美元。唯一的出路是开发独具特色的通信产品。这也是奥利拉为什么坚持开发INTERNET电话的原因所在。

    诺基亚坚持“合为一体”的产品策略，努力将电视、电话、电脑等功能结为一体，开发全功能型的新产品。奥利拉决定在美国市场实现这一战略构想，同时准备介绍到中国和日本，因为中国市场大，日本对网上电话走火入魔。为了实现这一理想，诺基亚必须周旋于美国美国高科技经济中最具希望的企业中间，包括微软和3C公司等在内。当然必须看到，从经济上说，这种投入现在是个“无底洞”，但是你又不敢坐享其成。现如今，发展迅速、股票飚升已经成为成功企业的代名词。

    美国电话电报公司促销的主角是6100系列产品，这种市场独占性促使摩托罗拉和爱立信公司加快推出各具特色的新产品的步伐，而且分析家们还预计摩托罗拉新的数字技术产品将夺回它在美国市场上失去的部分份额。这种即将升级的竞争格局可能会损害诺基亚近期的收入增长。诺基亚正在着手一项新计划，战略意图就使按耐克公司在旅游鞋上采取的方法来战胜对手。即把一种产品分成多个类别，每一个类别都整队不同的氛围、场合和年龄组。诺基亚公司目前是35天推出一些新的系列产品。

    诺基亚认为日本是这一策略的试验场，因为那里拥有世界上最热衷于微型精密机械的消费者群体。诺基亚公司已经在日本推出了许多产品系列，包括一个售价950美元的包钢电话，还包括针对经理阶层开发的掌上手机，这种手机从视觉和感觉上看起来都象一个打火机。还有就是针对少女消费者群体的变色移动电话。诺基亚许诺在不久将来推出针对科学技术工作者的、售价为995美元的第二代“通信者”电话，它打开是一个可以进行网上漫游的电脑。

    奥利拉希望加快新一代“通信者”开发速度，提高它的功率，把诺基亚公司带入第三个通信技术时代。
诺基亚公司1000年的市场份额超过30%，已经成为行业龙头，未来诺基亚、摩托罗拉和爱立信三大公司之间的竞争会加剧。摩托罗拉会加快淘汰模拟数字技术产品，爱立信在数字技术领域的规模比诺基亚大，但背着一些盈利能力低的业务。眼下最吸引投资商的是诺基亚公司，因为它的经营收益在三巨头中是最高的，而且对移动通信的投入也较为集中。股票分别在斯德哥尔麽、赫尔辛基、伦敦和纽约上市。诺基亚的品牌价值已经有了大幅度上涨。美国纽约一家咨询公司做出的品牌排名中，诺基亚名列第五，是前十名中唯一一家非美国品牌。

    但也有一些不同的声音。美国莱曼兄弟公司的一份研究报告指出：2000年4月份全球4亿部的手机销售中，40%是更换，60%是新购买者，说明手机市场已经呈现饱和之势。诺基亚在手机业务上的市场份额的成长主要是低端市场的贡献，而摩托罗拉和爱立信正在向中高端市场转移。2001年下半年，诺基亚将正式推出GPRS手机，这就是我们现在所说的中高端市场。这是一个2。5G的过渡产品，标志着手机市场的结构性调整将正式拉开序幕。无庸讳言，手机的利润率将越来越薄，即使是高档手机的技术门槛也并不太高，生产成本的压力在市场结构性调整的关键时期将成为竞争的热点。为了节约成本，许多厂商将生产外包，爱立信的执行官柯德川说，爱立信生产分包以后，一年可节省15亿美元。诺基亚同样感受到这种变化，它的主要做法是在生产成本低廉化，而不是外包。

    预计2001年年底，诺基亚全球 8个主要生产工厂中的2个将落户中国，最主要的一个坐落在北京的“星网工业园”。在星网工业园里，除了诺基亚的新工厂以外，还有12家它的主要零部件制造上在这里投资建厂，如IBM和三洋等。这样，诺基亚可以对每天组装的2。5亿个零部件进行有效的管理和控制。诺基亚希望通过内部改革，将零部件供应、生产、库存和销售各个环节更加有效地衔接起来，使手机业务部门的流程更加有效率。

3G的赌注

    奥利拉说，“可以设想世界上的全部信息，即所有的话音、图象、电影、音乐、新闻以及INTERNET上的每一个条目，均可以通过一个皮夹大小的装置唾手可得”。这一未来的前景并不遥远，奥利拉预料将在未来3年内首先发起在日本。欧洲和美国在1到2年内就会完成这项工作。第三代产品的特点是宽带剧增，无线电话发送信息每秒可达两兆比特，可在无线电话上召开国际性会议。

    为了能在第三代技术领域取胜，诺基亚公司及其竞争对手需要生产的并不光是传奇般的电脑电话，还需要向客户的基地站提供网络技术。基地站就是传输站，每套费用在7.5万到30万之间。诺基亚公司销售额的30％是这类站点设备，电话公司大笔购入这种站点设备，再把它们安装到自己的服务覆盖区域。业内人士指出，所有的制造商和电话公司必须在传输站的设备上安装智能型网络仪器。

    诺基亚为了获得这项技术，早在1997年12月出资1.2亿美元买入美国硅谷的伊普森络系统公司（Ipsilon）。从那以后，竞争对手也开始购入规模更大的同类公司。

    除了各自筹划和进行网络电话开发和智能基地站的建设以外，三大公司还被迫联手进行第三代通信技术产品的开发。为了使掌上电脑和移动电话的功能能够实现最佳结合，三大公司还与英国电脑制造商普森公司（Psion PLC）建立了一家合资企业，为将来的第三代通信产品创立一个共同的软件平台，即普森公司操作系统。
 
    在与普森公司合作的同时，也是三大公司放弃微软公司的开始，GATE曾于1998年年初到欧洲宣传他的WINDOW CF软件，但电话厂商指责微软的产品是从个人电脑修改过来的，看来微软的好日子也会受到挑战。

    目前国际上一直有一种争论，就是谁也没有资格说网络漫游一定会通过移动通信进行，也许网络漫游会通过掌上电脑进行。看来盖茨有可能会继续“大款事业”。

    1999年12月15日，诺基亚开始WAPL1.0服务器的全球销售。这种服务器是一种让公司及其员工能在移动状态下安全使用互联网资源，从而使诺基亚的产品更具竞争力。截止目前，已有数千家公司和软件开发商成功地对其进行了试用。作为世界上最广泛使用的WAP服务器软件产品，诺基亚WAP服务器使公司在移动环境下充分借助于互联网的力量和功能。

    诺基亚是一个后来者，它不具备爱立信和北电网络在网络核心领域中那种非常优秀的能力。后两者投放巨额资金研究开发出WCDMA和CDMA2000这两种3G标准。诺基亚已经把自己的赌注压在了WCDMA上，而高邮公司等则把赌注压在了CDMA2000上，现在两大阵营争吵不休。诺基亚甚至比爱立信更加坚定地支持WCDMA。2G时代，手机的主要功能是语音传输，而3G时代就是互联网技术的应用。在2G标准网络市场，诺基亚占有GSM25%的市场份额，仅次于爱立信。3G将于2002年开始正式商用，在WCDMA市场，诺基亚的目标是35%，超过爱立信。现在诺基亚公司已经做了许多先期投入，效果不错。与爱立信相比较，诺基亚非常明确自己优势和劣势，成功的关键还在于灵活策略。

    奥利拉认为，从2G到3G的提升一定是平滑式的，因此企业必须抓住电信运营商，必须说服GPRS运营商门接受诺基亚这个供应商。

    诺基亚必须在3G手机和3G网络的结合上进一步花力气并进行规模投入，因为这是诺基亚的优势。北电网络在总结自己虽然有强大的核心网络技术，但在定单上却斩获不多的原因时，发现主要原因在于没有自己的手机，于是现在已经与松下公司合作生产手机。

    未来公司的重点工作是软件研究开发，现在已经有20000人主要从事研究开发工作，其中有12000人是软件工程师。诺基亚相信，3G手机和3G网络是以软件为驱动力的。诺基亚还与思科公司结盟，提升自己在无线和交换领域的实力；在软件应用开发和服务方面不遗余力地投入，以确保为电信运营商们提供一个运转良好的业务平台。诺基亚已经同意向运营商们提供总3为22亿美元的贷款。

诺基亚当选99欧洲最受推崇知识型企业

    在一项名为MAKE的评比中，诺基亚被评为99欧洲最受推崇知识型企业。这项研究和评测主要是由Teleos发起的，Teleos是一个最佳知识实践传递的主要倡导者和推动者。这项评比MAKE（Most Admired Knowledge Enterprise)已成为一种国际性标准。

    诺基亚之所以能够当选主要是因为它创造了一种强调学习的知识型文化，这种文化鼓励创造、创新、并倡导 发挥隐含知识的作用，推崇创造性、网络化和知识共享。

    评选机构是由231位企业首席知识主管和领先的知识管理企业所组成的，他们被要求给欧洲的企业（在欧洲建立总部在欧洲）从8个不同的指标来打分，包括创造文化、培育创新以及最佳化知识资产等方面。

研究与思考

    1、如何理解诺基亚的“以人为本”？
    2、奥利拉的经营思路主要表现为什么？
    3、诺基亚倡导的的企业文化有什么特点？
    4、诺基亚应考虑的战略转型包括哪些？
    5、如何理解战略同盟对企业价值增长的贡献？