随着知识经济的发展和网络社会的形成，市场经济也出现了霎时万变的格局。西方的企业管理，在经历了近200年的发展之后，遇到前所未有的难题：面对变化无常的市场，如何营造具有创新能力的企业环境？如何降低运作与管理成本？如何提高决策水平和决策效率？等等。由此，管理学家不约而同地提出了“人性化管理”的思想和方法，指出，未来的企业必须要充分发挥员工的主观能动性，才能应对市场的快速变化，使企业基业常青。

以前，我们片面理解人性化管理，认为人性化管理就是和蔼轻松、探访关照、弹性时间、一团和气、没有等级森严、有人情味的管理手法。并与早期资本家冷酷的、把工人当着机器的管理模式对立起来。把为职工买保险、办幼儿园、搞一些生日可收到老总的签名贺卡、结婚有公司的车帮忙、家遇“白事”公司会派人慰问等等行为，当着是人性化管理。

但是这些做法，往往都虎头蛇尾。因为久而久之，员工会把这些关怀当作福利，认为是应该得到的。这些方法失去作用的根本原因，是我们做的是人情化管理，而非人性化管理，无法达到企业管理的目的。

2003年9月，我参加了广州机电协会组织的一次学习活动, 到上汽集团观摩“人人成为经营者”管理模式(以下简称“人人经营模式”)。当我看到上汽的介绍资料后，不禁为之一振。

凡是企业领导，以下的这几个数据都会使他振奋：上汽易通压缩机公司从1998年到2002年的5年间，人员从1100多人减少到750人；产品生产成本下降50%以上；销售收入增加了10倍，从1.2亿元上升到12亿元；企业利润率提高5倍多（注意：是利润率）。新产品设计速度从原的半年提高到半个月甚至3天；预研发项目始终跟踪着国外最新技术；产品打入了国际市场，产销量名列全球汽车空压机企业的第八名。2003年发展势头不减。

他们是如何做到的？结论是实施了“人人经营模式”。

谈到上汽的“人人经营模式”，不得不提到这样两句话，是说咱们中国人的一种不良个性的：“宁作鸡头，不为牛后”、“一个中国人是龙，三个中国人是虫”。意思是说中国人都喜欢自己作主，喜欢自己当老板，有能力但缺乏合作精神。由此得出一种带偏见的结论，认为中国的员工难管理，没有团队精神。凡抱有这样观点的人，可能都有这样的见闻：以国外成功的企业管理模式和方法，对中国的企业或中国人，不是走样，就是不灵。

其实这并不奇怪。西方社会的思想基础是“人之初，性本恶”，认为人是有“原罪”的，是不可信任的。所以西方强调制度，强调用制度来管理和约束人。而2000年历史的中华文化，却是“人之初，性本善”，以人为本，强调的是人文关怀，强调引导和感化，等等。如果把西方的管理模式，原封原样地搬到中国，两种文化思想的冲突，必然带来西方管理模式的“水土不服”。

但我认为，凡事都是一分为二的，如果能够找到一种管理方式，使若干小龙就变成巨龙，使无数小鸡头就结合成“九头鸟”，企不美哉。“人人经营模式”就是这样的一个管理模式，是一个适合中国人和中国企业的管理模式，并真正做到了人性化管理.。该模式在上海被戏称为“人人做小老板”，这实实在在的点到了这个管理模式的精髓。

 “人人经营模式”解决了企业管理中的一个最头疼的问题：随外部环境不断变化的工作业绩的量化、工作责任的划分。该模式采取了类似承包责任制的方式，将市场经济的运作规则引入企业，把企业各职能部门，分解若干成虚拟的“独立经济体”，成为虚拟的独立“经营者”。而市场的运作，规则是成熟的，是我们熟悉的，员工熟悉的，企业也无需特殊设计。企业内部的各个部门的“经营者”，完全按照市场化的方式开展工作，以经济效益的不变，对应飞速发展的市场的万变。而且在一定范围内，打破企业内外的限制，把企业外的真正的独立经营者也引入企业，参与竞争。

经济学观点认为，人是经济人，经济人是利己人（注意：经济学中，利己，不是自私自利，更不是损人利己。是动物的本能，指凡事都要按照能使自己价值最大化的行为取向）。在这样的运作环境下，面对所有的工作，员工必须考虑付出的成本，取得的效益。不仅要考虑现在的收益，还要考虑今后的收益。业绩的好坏，全由“经营者”的虚拟业绩去反映。

由几个小小的例子，可以看到这种模式的魔力：

办公室的长明灯，一直是主管头痛的事情。管吧，事情太小；不管，积少成多浪费不小。实施“人人经营模式”以后，使用者不仅做到人走灯灭，还自己掏钱把白炽灯换成了节能灯。

生产用的机器设备，以前生产班组总希望越多越好，越高级越好，实施“人人经营模式”以后，班组把机器利用率提高到了原来的若干倍，只要求添加必备的设备，还退掉不用的机器。因为设备要计算折旧费用。

采购是企业的肥缺，但是实施“人人经营模式”以后，再也不能坐在家里打电话要东西，必须三天两头到处比较到处讨价还价，因为使用部门若发现更价廉物美的，可以不用他的材料，还得随时了解材料库存情况，因为库存材料是要采购来付利息的。

机修组的人员，以前一副领导派头，工作时，将维修用的物品，随用谁丢；实施“人人经营模式”以后，他们不仅把损坏的零部件回收，修好再用，连擦机器用的棉纱也不领了（因为要算成本），纷纷用从自己家里带来旧毛巾等。还把人员减少到最少，平常总在车间巡检维护，把故障抑制在萌芽状态。

司机班的司机，辞退了搬运工、修理工，又开车又搬运，还管日常修理，把企业内运输工作全部承接不算，还参与社会的运输工作。

上汽易通公司，在实施“人人经营模式”几年以后，企业总经理感到变化最大的，是他的电话很少。出差在外经常几天没有公司内打来的电话。放心不下打电话回公司，公司的人告诉他：“总经理，请放心，我们都学会了经营，你就放心找新市场吧”。以前是总经理向下分配工作，现在是各部门来找总经理要工作。以前总经理每天焦头烂额到处救火，现在是轻轻松松在办公室看数据，策划企业的未来和发展，还有大量时间到处考查调研，有大量时间开拓新的市场了。用他的话说，现在是在干总经理真正该干的事情了。

当然，古人云：工欲善其事，必先利其器。“人人经营模式”的成功，是建立在企业信息化管理的基础之上，依托了计算机网络技术的发展与普及。计算机网络使得“人人经营模式”的虚拟交易能够实时完成。虚拟交易的实时结算，使“经营者”业绩实时的体现出来，如同在真正的市场上，是龙是虫，一目了然。

上汽的“人人经营模式” ，让每个人的聪明才智充分发挥出来了，让每个人全心全意的投入自己热爱的工作。这是真正的人性化管理。