波士顿咨询公司全球高级副总裁兼董事　Patrick　Ducasse口述

　　零售商业务增长面临两个问题，第一个是如何从创新到创收，就是怎样获得收入；第二是面临更复杂的客户选择。
　　零售商从创新实现创收，需要几个路径。首先的，也是最根本的是要真正了解本地客户的真正需要是什么。其次，创新零售商内部的运作流程，关系到供应链。另外一个层面的创新是品牌创造。

　　消费者对前途的担忧有增无减，消费支出逐步缩减，制造业和零售业的增长缓慢。对大众而言，股市飙升和楼价上扬制造的“财富神话”早已成过眼烟云。消费者更是以苛刻的眼光寻觅价廉物美的商品。这种背景下，零售商如何实现创收？

　　零售商面临的挑战
　　目前，欧美的经济发展正逐渐从前几年的低谷中走出。对零售业来说，他们的挑战是如何抓住经济反弹的机会获得增长。对零售商来说，如何抓住增长趋势，如何拓展海外市场，扩大规模对公司来说是最大挑战。对有品牌的消费品公司来说，挑战是怎样能够把产品的优势转为消费者真正的利益。在过去10年，消费品公司存在着误区，他们更多的是在概念上或者广告上为顾客“提供好处”，而真正落到实处的效率就低得多。所以，现在的消费品公司如果不能为客户提供除了产品质量和价格以外更多好处的话，就会面临来自零售商的更大的挑战。
　　零售商业务增长面临两个问题，第一个是如何从创新到创收，就是怎样获得收入；第二是面临更复杂的客户选择。作为消费者看产品的时候，有不同的选择和变化。我们的消费者变得越来越精明，消费者更加按照自己真正的需要来选择产品。按照产品质量和分类的不同，消费者会根据自己的需要选择，哪怕价格是很高的。
　　迄今为止，零售业的发展经历了三个阶段。在发达地区，零售商的扩展速度放慢或者停步，由于受到市场成熟度的影响，欧美的市场已经饱和。对于那些国际上渴望做大的零售商，他们要么在自己家门口想办法，要么必须快速地把业务扩展到其他的发展中国家和地区，比如来到中国。
　　对于中国这样飞速发展的市场，在未来5～10年内，中国的零售业可能要经历一个很激烈的转型过程，其中伴随着海外零售巨头和本土的零售巨头的激烈争夺。实际上，所有的零售商在中国都面临同样的问题。目前的中国市场上，一个很好的机会是消费者更喜欢到一些现代的零售场所购物。这种顾客行为带来的好处对所有的零售商都是平等的。无论对于中国本土，还是对于外来零售商，他们的关键是如何在增长中抢到先机，实现规模效应。我们的观点是，在中国市场的零售商之间的战斗还刚刚开始。目前，中国食品总的年零售额约为2500亿美元，但现在排名前十位的零售商的销售额也仅仅占到6％左右的水平，这是一个高度分散的市场。
　　另外，中国市场的地区性差异非常大。在中国，现在大卖场有150多家，但在法国（相当于中国一个省份的面积）有1000多家。中国零售业的增长空间显然非常大。从行业的利润率看，欧洲的数字大概是3％－5％，沃尔玛在美国可能更高些，中国显然更高。目前，国外的大的零售商比如家乐福或者沃尔玛在中国的发展还是初期阶段，更多的是将收益转化为再投入。我认为中国和其他国家的零售商的竞争现在是旗鼓相当的，他们面临同样的市场，他们面对的挑战是共同的。
　　中国不仅是一个市场，也是个出口基地。对于欧美的零售商来说，中国市场不能忽视。平均来说，目前这些零售商在中国采购的量是他们在中国销售量的7－10倍。
　　其实，不管什么行业包括零售行业都有生命周期的演变过程。在欧洲，最早的热潮是百货店，然后是大卖场，最近兴起的是折扣店。根据客户的需要提供商业模式的创新，根本目的是为客户提供优质的价格和服务。在中国的发展趋势不会有什么不同。零售业业务发展是非常需要本地化的业态，虽然可以学习其他国家的经验，但是零售商必须立足于本地客户的需求，本地的产品和本土人才。在中国国内，方兴未艾的大卖场仍要走相当长的道路才能达到满足客户需求的水平。

　　从创新到创收
　　在零售业中，零售商很重要的能力是如何把当地的商业做大，不管是在发达国家还是在发展中国家和地区。我们看到，在海外或者在中国，零售商都想尽快做大，取得规模效应。对于大型的零售商，他们的良性循环在于要尽快地做大规模，才可以以最好的价格拿到最好的产品，满足其消费者。消费者更加喜欢光顾选购，因而构成良性循环。
　　零售商从创新实现创收，需要几个路径。首先的，也是最根本的是要真正了解本地客户的真正需要是什么。大的零售商来到中国，在产品选择上，口味上都要认真研究本地客户的真正需求。其次，创新零售商内部的运作流程，关系到供应链。这关系到与供应商的整合与联系，能够在提高内部效率的同时，为客户提供高质量的、安全的产品。
　　比如沃尔玛，主要的强项是利用内部非常强大的信息处理系统，能够做到通过需求来决定存货，不但可以降低店内存货，同时其供应链里面的存货波动也相对平缓。还能防止缺货，无论对中国公司还是对其他零售公司，缺货是造成销售损失的重要原因之一，而且对消费者情感上的伤害是比较大的。
　　另外一个层面的创新是品牌创造。现在很多大的零售商某种意义上都变成品牌非常强势的公司，它所提供的品牌，建立的品牌包括品牌的各个方面。它的知名度、品牌含义能够提供功能上的益处和情感上的好处。总体上，与消费品公司建立品牌所创造的价值基本上是一致的。
　　在品牌方面的创新，有所谓的店内品牌创新。以前大型零售商也做一些自有品牌，一般是靠价格竞争的。现在越来越多的把自有品牌做得越来越高端，不同的品牌体现出不同的品牌含义。标榜各种含义，比如豪华和高档的产品。从单纯的卖产品，转化为品牌的推介者。
　　另外品牌创新，是让你的店真正的实现差异化。为了做大差异化，不同的店家有不同的做法。提供特殊服务，改变服务的内涵和产品的内涵。比如，把购物中心做成娱乐中心，不仅购物，而且可以放松娱乐。还有一类，在西欧，有忠诚客户计划，吸引更多客户到店里来。英国零售商TESCO在忠诚客户方面可以做到对客户一对一的沟通。

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　　新式高档消费如何“破旧立新”

　　在美国，占据全国最大财富份额的2500万户美国家庭正在改变消费模式。他们对商品和服务品质注入了不同理念，他们知道怎样花钱才物有所值。他们的消费是有选择性的。目前，消费者对其购买的商品正提出以下这三个问题：是否值得以高价购买品牌商品还是选购质量不算上乘的商品？这些商品是否可靠并具有价值？使用这种商品或服务时，是否向同伴传递出我的品位、生活方式、知识面或者冒险意识？它是否使我在这个纷繁的世界中拥有更美好的感觉？
　　面对消费者提出的要求，零售商需要回答。比如即使在中国市场上，新式高档消费也不是新的营销策略，只是看待商业的一种全新的方法。但是，要实现真正创新需要打破传统才行。比如，对于产品的价格上限、价格范围、品牌拓展、顾客的复杂性、市场的稳定性和高档商品跌至中档市场的时间。BCG认为，新式高档消费商家想要转变产品种类或品牌时可以参考几项规则：1.不要低估消费者。消费者愿意消费有高水平的品质、品味和激情的商品来得到实质性的收获。2.离开消费曲线，而不是沿着它走。你只要能大胆设想，就可以提高售价、减低成本，并获得丰厚的回报。3.创造技术、功能和情感利益的阶梯。提供一些功能上的、能针对这些情感的优势，以及一个技术平台以令这些功能优势有高的可信性及真实性。如果高档消费战略的执行情况良好的话，消费者会迅速在阶梯上从技术升级到功能，再升级到情感的利益，他们的反应如此强烈，以致不但增强了对产品的需求，并冲破了传统上价格的限制。4.增强创造力、提升品质、提供完美体验。技术及功能性的优势是短暂的。在各价格点上质量都在持续提升。5.把品牌拓展到覆盖一个较广的价格范围，并使用更精确的客户细分。 

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