每一个产业的发展都充满着竞争，而只有在竞争中的产业才能真正增强长大。对此，中国的炊具业也不例外。

    对于中国的炊具业来说，成长的速度可以说是很快了，也就是近几年的时间，年产值已过百亿，并已成为中国民营企业的一统天下。对于处于中国炊具业领头羊的苏泊尔我们不再多说，就这一正处于高发展期的产业来说，自然吸引了许多的跟随者。

    在诸多的二线品牌中，爱仕达可以说是一枝独秀。在以苏泊尔为目标榜样的发展过程中，爱仕达在极短的时间内就走了上市场的正步轨道，尤其以终端反应迅速的跟进式策略在业内著称，在许多的终端卖场，爱仕达的表现甚至超过了老大哥苏泊尔，俨然一副“苏泊尔的今天就是我们的明天”在态势。而现实却是，渠道不过是实现产品销售的载体，它更多的功能是给予消费者一个接受的机会，如果不能给予消费者一个接受的理由，渠道岂不是形同虚设吗？因此，跟进渠道的策略思考应是一个综合分析的过程。

    在成长的过程中，学习是固然重要的；但是如果爱仕达完全抱以“苏泊尔的今天就是爱仕达的明天”这一观念，那么结果将是非常可怕的。为什么呢？我们从以下几点略做阐述——

一、 企业文化理念是不可抄袭克隆的。

    产品可以模仿；终端表现可以模仿；渠道可以跟进，但是企业文化却是不可以随便模仿，虽然企业文化理念是一个企业强有力的竞争力。（有关企业文化竞争力的论述请见《苏泊尔，文化竞争力的超越之路》一文，这里不再详述。）

    企业应有自己的理念及价值观，这才是指导企业行为的准则。一个想做大做强的企业必须有自己的企业文化，否则将导致企业员工人心的自卑感，大大影响企业员工的士气。

二、 企业发展战略目标不可随意模仿。

    你可以看到苏泊尔在市场上的行为，但是你能够明白这些市场行为背后的真实意图吗？盲目地跟进会很容易处于被动的局面。如同二辆行驶中前后紧跟的汽车一样，如果前面的车突然一个急转弯，那么后面的车如果反应不及时那后果就可想而知了。

    企业应从自身实际出发，面对客观的营销环境，制定自己可行的发展战略。因为每个企业自身拥有的各种资源是不一样的，如管理的、研发的、生产的、物流的、渠道的、媒体方面的资源等等。如同条条大道通罗马一样，发挥自身的资源优势才是跑得快的根本之路，达成战略目标的方法同样需要创新。

三、 企业经营模式不可照搬。

    企业选择何种经营模式同样是对内外环境及自身优劣势的一种综合分析。

    从企业生存赢利的最终目的的角度，则企业赢利的经营模式不应拘泥与常规作法。如果我们选择为大品牌做OEM模式，就不一定非要有自己的品牌不可，企业不做品牌同样可以成为业内“隐藏的冠军”，这其实也是企业品牌的一种成长模式，就看你能否达到从量变到质变的突破罢了。

    如果我们走品牌化之路，那么就应该让品牌充满内涵、活力，与对手有着差异化的个性；如果我们走产品创新的研发之路，那么我们就不一定要花巨资建立自己的生产基地；等等。而如果我们在学习的过程中不能做个有心人，那么我们能做的永远只能是眼前一部分。面对未来，我们更将会不知所措。

    现在，爱仕达学习的对象苏泊尔上市了，已进入资本运营的宏观赢利模式，资本的充实对于苏泊尔这一炊具巨头来说将是如虎添翼；那爱仕达是否也要立刻借壳上市呢？如果企业没有一个战略全球的宏观理念，上市后筹得的资本又该如保去创造更大的价值呢？又如何能保证你的股民受益呢？而这一切都将取决于企业自身的目标定位。

    作为正在努力发展的爱仕达，应该在突破市场局限上有所创新，在品牌上、产品上、管理上等等做强做扎实，否则，跟随者的小打小闹是没有大的出路的，因为现实是爱仕达的低价攻击策略并没有为自身赢得更多的市场利润，反而形成了低端产品的不好印象。而对越来越高品质、高档、高价的市场认可与需求，你可以给自己随便加个高价卖出吗？

    此外，对于低端市场，苏泊尔只需用一个低端的子品牌就足以把爱仕达压在下面，但是爱仕达要进入利润产品的高端市场可就难了。

    如此下去，爱仕达的未来将毁于自己手中；而苏泊尔对于爱仕达来说也许就不是一个明天的概念了，那将是一个未来。

    是把苏泊尔当做明天，还是自己规划未来？爱仕达，发展之路还需重思量。

    毕竟，商站非儿戏！

（作者朱玉增，欢迎您与作者探讨您的观点和看法，电子邮件：[email protected]）