背景：20世纪末，著名管理学家哈默和钱皮克提出了"流程再造"的观点，这一全新的思想震动了管理学界。哈默博士的流程再造思想在海尔集团得到了验证，5年前，张瑞敏称之为"内部模拟市场化"的管理革命已经悄然开始，现在，他们叫SBU（Strategical Business Unit的缩写，即策略事业单位），通俗地理解，张瑞敏发动的这场"运动"是要把海尔的3万名员工，都变成一个个"小老板"。

信息时代，谁做对谁取胜

《总裁》:许多国外的媒体先于我们关注到海尔在管理革新上所做的探索。"海尔要成为世界白电前三强，前提必须是3万名海尔人每个人都必须成为SBU"。您出于什么考虑，把这种管理上的革新摆在对海尔的未来如此至关重要的地位上？

张瑞敏(以下简称张）：中国乃至世界各国的企业，我认为现在都遇到一个问题，就是信息化带来的挑战。
过去的管理已经不适应了。自从泰勒上世纪首创科学管理之后，我个人认为其后的管理理论大概可以分为三段：福特公司实现流水线生产是第一段。这段时期的标志是谁能做得快、谁能做得多，谁就能取胜。像那个时候大家都想做汽车，福特通过效率、速度、数量把成本大幅度降低，别人想做做不了，于是福特形成独特的竞争优势。
到了六七十年代，则是谁做得好谁取胜的时代。日本制造业的崛起是典型的标志。但是，到现在的信息化时代，我认为是"谁做得对谁就取胜"。
日本企业做得好不好？我认为非常好，到现在全球的制造业也没有一个超过日本的，但现在日本的企业已经感受到了非常大的压力。
为什么呢？信息化时代企业要靠个性化取胜，而不能靠大批量的生产，大批量生产变成了大批量定制。但是，如果没有每一个员工的SBU，也就是说如果没有以人作为经营单位的话，你没法满足这种定制的关系。变化这么快、这么复杂，你该怎么做？原来企业的组织结构，已经根本无法适应信息化的要求。
所以，我讲的这个问题也是反映了当前世界500强企业的难题，虽然原来他们做得很大、很强，但也正是因为这个原因，使他们现在遇到了很多困难。日本企业是一个最突出的例子，原来世界企业500强中日本企业很多，但现在比例在降低，他们并非是做得不好，而是做得非常好。但他们是在正确地做事，而没有做正确的事。
做正确的事是什么呢？是适应信息化的要求。信息化是在信息万变的环境下，企业也要做瞬息万变的决策，而企业要做出瞬息万变的决策，只能以每一个人作为一个单位、一个主体。

《总裁》：1998年你提到了企业"内部模拟市场化"的概念，很多企业人士当时认为是一个很新鲜、前卫的思想。那么现在做SBU是不是当年内部模拟市场化的一个演变或继续？

张：我们是在1998年9月8日的高级经理人培训会上，提出我们要做这样的市场化。为了让每个人理解，于是我们提出了一个概念叫做"模拟市场"。其实就是说把外部市场压力转到内部，内部相互之间的关系不再只是上下级的关系、管理与被管理的关系，而变成了市场的关系。
是什么力量让我们产生了这个想法？我们可以想象为什么亚当·斯密发现了"市场是一只无形的手"的时候是多么地兴奋不已。企业本身经常要感受到市场的巨大压力，但企业内部的人反而感受不到，因为现有的组织使他们建起了一座封闭的墙，从而感受不到市场的压力。

《总裁》：SBU是一个很好的管理上的革新，但未必很多企业就能效仿，你认为SBU在海尔的实施有什么特殊性？

张：现在到我们海尔来参观的人，一年有几十万，有的人回去之后，就按海尔的方式来做，有的人给我们反馈过来信息，说学海尔真好，马上见效。然后过了三月他又打电话过来说，我们现在不做了。为什么？太累！天天这么累，受不了。这是一个现象。
另外，拿物流这个环节来看，物流在我们海尔是采购的集中。现在有很多人也在学，学着学着就学不下去了，为什么？因为有利益在里边，改不下去。倒是现在有一个新的现象，私营企业、个体企业，反而学习的积极性很高，温州一些私营企业就自发组织起来到海尔来接受培训。

内部模拟市场化

《总裁》："拆墙"意味着要对企业的结构进行调整，但会不会遇到阻力？

张:一开始只是有一个方向，至于模式是什么样，找不出一个样板来，全世界都无法找出。这个方向定了以后，一边实践、一边认识、一边提高，组织结构先后调整了四十多次。
遇到的问题是，第一，大家私下意见比较多。因为1998年提出来的时候，正是企业很红火的时候，特别像空调产品，一年可以赚很多钱，有什么问题？为什么要做"内部模拟市场化"？不理解！当时我们开了很多次比较高层的干部会议。但这些还只是思想上的反应。
从利益上，这等于是损坏了很多人的利益，当然也包括精神上的。调整很多，有的部门就没有了，官衔也就没有了，而且原来大小也是个官吧，现在就成为普通员工了，他就接受不了了，包括有人在网上谩骂。我们最困难的时候，大约有5个月的时间销售收入连续下降。

《总裁》：那你有没有动摇？

张：那个时间我特别注意不要给他们施加压力。因为非常担心，如果施加压力的话，他会倒回去，采取原来不正确的做法，虽然当时数字会上来，但长远来看不可能会做好。

《总裁》：我相信很多人接受不了。革命最好不要"革"到自己的头上，就海尔的管理文化而言，遇到这种情况会怎样处理？

张:首先还是强烈地推进，包括我们每个星期六上午培训，这个是很重要的，必须统一思想。

《总裁》:培训是多大范围、多高层次？

张:事业部长以上的。如果比较高层的管理人员对再造没有更清醒的认识，就不可能管理好。如果我尽力讲了，你也理解了，然后做的时候做不上去，不管是什么原因，主观还是客观的，那可能就要受惩罚了。
2001年我们免职的高管人员有3个，降职的6个，在现岗位整改的4个，总共是13个，大概占中高层管理者的20%。如果我们把企业比作一艘航船，那么战略便如同船上的罗盘，它只负责船只可以到达终点，但不能保证船上的每一个人都不晕船。

企业内部是一个交易主体

《总裁》:海尔有一句话"只有创业没有守业"，但18年来，怎么能保证创业的元老都始终保持创业的激情，元老怎么样才能跟得上企业发展的步伐？我觉得SBU是用市场的方法来解决元老的问题，海尔具体是怎么做的？

张：我认为对待元老还是要看他是否对企业做出贡献，如果因为照顾他，而使企业没有饭吃了，那么这种照顾就是对所有员工的不照顾。不论是元老还是年轻人，你到底怎么做才算真正的照顾呢？我认为不是表现在小恩小惠上，而是让他自己具有竞争力。我们的杨绵绵总裁是海尔创业的元老，但是她18年如一日，始终不懈的创新精神连很多年轻人都很佩服。
按照市场的定义,交易的主体叫市场。我现在就一定要在企业内部形成交易，如果企业内部不是一个交易的主体，员工不是一个自主管理的主体，你不管怎么努力都是白搭，就算我是个神仙，也不可能掌握市场变化的所有信息。

狮鹿哲学：关键是细胞的活力

《总裁》：以我对海尔的观察，海尔这么多年来，最大的成功是一直把管理的思路体现在每一个普通员工的身上，从几十人到几百人，到现在3万人，一直是这样。能不能说你18年来管理的精髓就是管理一直细到对每一个具体的人的管理？你每天抓的大事大到什么程度？小事小到什么细节？

张:大到创世界名牌，小到每一个人每一天每一件事怎么干。《中庸》说："致广大而尽精微"。我们在管理中，始终是以人为主体，因为管理制度说到家就是管理人--就是人。
前两天，我跟我们美国公司一位经理人聊天，他说，在美国这个公司，因为用的都是当地人，有文化的差异，怎么管？很苦恼，天天都要想这个问题，累得要命。
我就跟他说，中国人也好，美国人也好，只要是人，他都希望得到别人的尊重，都希望他自己的价值受到承认。也就是说，你把员工的价值和他给用户创造的价值联系在一起，只要他为用户创造价值，你就肯定他的价值。这就是核心。

《总裁》：海尔的目标是3万员工都成为自主经营的SBU，以现在海尔的培训和海尔的文化，怎么能保证这3万名员工，每个人都能成为一个合格的或者说一个比较称职的SBU？

张：这就是我们争取的一个目标。我们从1998年开始做，到今年的9月份就是5年了，如果说到2008年，每个人都能做到，就比较理想了。用10年完成这个目标，我认为已经是够快的了。
我们这样做是希望每个细胞都动，每个细胞都相当有活力。比如鹿可以被狮子吃掉，但如果这只鹿年轻力壮，它在鹿群中肯定不会被吃掉，被吃掉的永远是年老体弱的。你说狮子硬朗不硬朗？但是如果狮子老了的话，连牛也可以踢它两脚。为什么呢？因为它的每个细胞老化了，所以关键是取决于每个细胞。企业不是看外表多么大，多么有力量，关键是看他的细胞有没有活力。

没有品牌，所有的资产就算负债

《总裁》：我还想听您谈一谈海尔国际化的问题。对国内企业而言，了解世界一流企业的水平，然后找出差距，再研究差距的途径，这是中国企业生存的前提。在海尔实施国际化战略这么长的时间里，海尔真正的经验和体会到底怎样？能给中国企业什么样的建议呢？

张:现在对中国企业来讲，首先必须放到国际的大环境当中去。在国内排第一、第二，都没用。因为现在是奥运会，而不是全运会，这是前提。
如果海尔摆在国内的话，很好，摆在国际上，不行，这就是差距。现在差距是显而易见的，摆在中国企业面前的问题是，这么大的差距你怎么在短时间里赶上？
有人一提到这个问题，就说人家100多年老公司了，人家资本比我们大，人才比我们多，光研究人员就几千名，博士人员多少名，而我们有多少？现在我认为呢，你就是有这么大的差距，但你必须要赶上他。
那么，所要做到的就是两条，第一是创新，第二是速度。你不可能按照他原来走过的道路去走，你如果去走，永远追不上。所以你就要创新，通过新的途径，他一百年走过的路，你十年走过，二十年走过。另外就是冲刺，每天跑一大块，要不然你怎么能赶上。

《总裁》：很多企业现在都在热谈这样的一个话题，就是"全球产品中国造"。但是海尔的扩张战略反而有一些反其道而行。海尔过去在国内实施了一系列并购，如果我没有记错的话，一共有18家国内的企业纳入麾下，但现在呢，反而没有在国内去并购一些制造企业，而在国外不断地去并购，这是出于什么样的考虑？

张：有的人认为中国要成为全世界的制造中心。但我认为，这忽略了一点，不是"全球产品中国造"，而是"全球名牌到中国制造"。世界上很多产品都是中国生产的，但有几个是中国自己的品牌？其实，他是打着外国的牌子出去的，我认为这就非常危险。
比如说，日本的，我不在日本造，我到中国制造，制造完之后，出口的时候是打着日本的品牌，打着美国的品牌，打着韩国的品牌。我是到你中国来制造产品，我今天来造，我明天就可以不来造。现在就有人认为越南比中国更合算，他随便哪个地方都可以去。
现在我认为所有的资产都应是负债，只有品牌，才是真正的资产。你说你现在的厂房、固定资产，生产线都是世界一流的，但你没有品牌，你今天给人家贴牌，明天人家找到更便宜的，你所有的厂房、生产线就是彻头彻尾的负债。所以有人说，信息化时代，软件就是一切，硬件什么都不是，听起来非常奇怪，现在看还真是这样 。

一句老话：只有夕阳企业，没有夕阳行业

《总裁》：确实国内有曾经显赫一时的工业基地，拿不到定单后，企业维持不下去，把生产线以非常低的价格卖出去的。这已经成为一个非常普遍的现象。

你前面提到要用速度来实现竞争优势，但是一个大企业来讲，要持续保持他的高速发展是非常非常难的。
依我的认识，这个速度取决于几个因素，第一个就是他现在所处的行业是一个快速增长的行业，他的空间很大；第二个就是他的管理，管理保证他企业的正常发展；第三个，一个很重要的方面，就是企业能不能在业务上实现拓展。
以你对海尔的了解，你认为对海尔来说，现实的机遇和现实的产业机会在哪里？

张:我们从自己走过的这些道路来看，当初我们在进入这些行业的时候，应该说都是有一个比较合适的时机。从1985年开始进入冰箱行业到1987、1988年，那时根本就买不到冰箱，市场严重供不应求;空调也是一样,1991年进入，到了1996、1997年，空调也是脱销了，都赶上了大发展时机。
很多企业也和我们一样都赶上这个时期。但为什么其中有的企业现在反而找不到了呢？因为他们赚了钱后，就想找一个更快速发展的行业。当初大体上一般会找房地产，会找股市。而我们用这些钱，把我们自身的行业做好，因为我们始终有一个概念，就是只有夕阳的企业，没有夕阳的行业。
回答你刚才提出的那个问题，靠合适的时机进入，不断的在行业中集中自己的优势，提高产品的质量。举一个极端的例子，给你一个亿，让你去找一个现在最好的行业，肯定找不到。哪个行业会有高速增长？哪个行业都这样，总会有一些企业在进去之后破产、亏损，但也有人成功、发展。

用户的抱怨是最好的礼物

《总裁》:几星期以前，美国的《远东经济评论》和英国的《金融时报》，评全球最受尊敬的企业，海尔在中国的企业里排名第一，您是怎么看待这样的成绩？

张：一个企业在市场上获得的荣誉，相当于是在沙滩上的脚印，无论多么清晰，一涨潮，什么都没了。以前在中国有多少很有名的企业，现在连名字都很难叫起，所以对于企业来说，就要不断地向前看。
今年，《财富》评的最受尊敬企业，GE已经落到第五去了，第一是沃尔玛，这对GE来讲是不是个打击?连续多少年都是第一，瞬间就下去了，再想回到第一，我想是很难的。

《总裁》：海尔在18年的发展过程中一直坚持抓管理，所以，海尔给人的印象是一个规范而有序的组织。与大多数昙花一现的家电企业相比，海尔是在春天，我想你的忧患意识还是很浓的，如果请你来写一篇文章，题目是《海尔的春天》，你将如何来做？

张：从来不会有事物能从混沌直接到有序，只能是从有序到混沌，再到一个新的有序的过程。所以我们在整个组织结构中提出来，一定要建立一个有序的非平衡结构。你首先要认为它永远是非平衡的，就像走钢丝一样，只有在动态当中保持平衡，才能走到终点。这就要求我们其实应该把每天都看成是冬天，这是一种挑战。不一定说从冬天一定会到春天，怎么会一定是这样的呢？就算自然界也是这样，一年四季老是周而复始。即使冬天来了，你能寻求到你要的东西就可以了。大雪封闭，别人都没有猎物了，都没有吃的了，你寻求到了，你就找到了春天。
前几年还有人提出来，我企业的钱可以够全部人员吃半年或者几年，那怎么可能呢？像小地主一样，存的粮食可以够吃三年，但如果企业不发展，这一切又有什么用。
我们好比老是在沙漠里边跑，前面有一个绿洲，刚到绿洲就要跑，前面还有更大的沙漠，原来这个绿洲其实就是给我们加加油的。现实就是这个样子，用户永远是不满意，永远是抱怨。所以我们这有句话是：用户的抱怨是你最好的礼物。

企业家的油门与刹车系统

《总裁》：海尔从当初一个破旧的小厂，发展到今天，长达18年了，海尔一直不断地往前跑，你能不能描述一下你自己，你在什么时候有过情绪低落？怎样来调整自己？那么，低落是因为什么原因？或者低落到什么程度？

张:人都有喜怒哀乐，这个避免不了。但我现在认为应该做到三条，第一个就是克制，第二就是谦虚，第三个就是执着。这最早是美国的一个学者提出的，而且他把这三者做了一个比方，好比一个车一样，克制和谦虚是汽车的刹车系统，那执着呢，就是汽车的油门，如果说是只有克制和谦虚，那这个车就跑不快了，但是只有执着，这个车就会失控。
对我们来讲呢，这么多年过来，也是这样。就是我们所有的克制和谦虚都是为了执着。我们的目标和方向是绝对不变的。但是有的时候，为了达到这个目标，就必须要克制。
比如说:有一些竞争对手，给你说一些莫名其妙的东西，我如果纠缠，我这个执着方向就没法去实现，所以在这一方面，我就必须克制。从另一个角度说：你必须和企业融为一体，你的喜怒哀乐关系到一个企业。
如果我非常生气，为了这个企业，我就要克制。不是有一个统计嘛，全世界寿命最长的是画家，最短的是商业人员。就像我们这样，一定要想你要达到什么目标，随时比较你和目标之间有多大的差距。如果你和国际大企业一比，你有什么可骄傲的？"事非经过不知难"，现在回过头来想一想，当时是怎么走过来的，真是非常难。

《总裁》：你怎么保持持续的激情？
张:简而言之，就是"两创"，一是创业，二是创新。只有创业没有守业，天天创业，每天从零开始，自己给自己施加压力。只要没有了这种精神，离破产只有一步之遥。

《总裁》：很多人都在谈一个企业家的精神素养，你认为在中国做一个企业家有什么特殊性？

张:要我说在中国做企业家，干企业不顾"家"就成企业家了。

《总裁》：是以牺牲家庭为代价？

张：至少我所看到的中国企业，没有哪个企业能够两全其美。

【背景】2003年2月份"亚布力中国企业家论坛"讨论的主题就是"变革时代的领导力"，特别强调企业家的精神和企业家的作用。经济学家张维迎对"企业家"的定义是"创造游戏规则的人"。张瑞敏的"创新"思想应该正好契合了这个学术上的定义。

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（本文刊载与《总裁》杂志2003年第五期）