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| 发展团队的销售能力（一）销售人员的转变 | |||||
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作者：付遥 人气：330 全球最全的财富中文资源平台 |
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有一家软件公司最近实施了平衡积分卡，我在一次论坛中遇到了该公司的销售总经理，和他谈起了绩效管理。 “你感觉这个项目实施的效果怎么样？” “我觉得理念很好，但是员工却不太喜欢。” “为什么？” “员工觉得公司实施绩效管理的目的其实是为了限制员工的收入，公司新增的考核指标并不容易完成。” “那你觉得呢？” “我觉得公司两方面的目的都有吧？如果能够达成绩效目标，员工的收入还是能保证的，但是如果达不到目标，收入可能是没有以前高了。” “员工这样想，对推行绩效管理有影响吗？影响大吗？” “当然大，中层主管不理解，基层员工大多反对，公司强推下去，他们很可能会敷衍和应付，这样的绩效目标能否实现，我很担心。” 如果上述案例中的绩效管理项目失败，很可能并不是绩效管理方案本身出了问题，更多的问题可能还是出在人的身上。比如说销售人员是否认为绩效考核的指标不公正，是否会对其进行抵制；为改进销售管理流程所制定的数据表单，销售人员是否会正确填写；销售人员在了解客户需求的过程中，能否掌握正确的沟通技巧。这些都可能成为制约项目成功的因素。 个人的转变 在销售管理变革的过程中，始终有两个方面需要得到持续不断的改进，一方面是组织的转变，另一方面是人员的转变。绩效管理的变革也是如此，除了团队做出组织变化之外，员工首先要转变态度，接受新的管理系统，然后要具备相关的知识和技能。只有个人的转变才能促成组织的转变。 我来到戴尔之后，公司制定了两年内销售额提高一倍的业绩指标。但是当时戴尔中国公司员工的能力达不到这样的要求，于是公司展开了全亚太区的销售技能认证活动。公司根据员工的技能评估报告，将销售人员分为银星、金星、白金三个级别。这有点像以前的大练兵。中国区有数百名销售人员参加了认证。 考核的技能包括产品知识、拜访技巧、销售演示和客户拓展计划。根据不同技能选定不同的考核方法，由来自各个部门多位销售主管担任评估者，并采用相对应的表格评估相关的技能。 在戴尔公司的季度会议中，对所有的销售人员进行了动员，并且强调考核的结果将会与其绩效考核挂钩。通过认证的销售人员可以得到相应的称号，这些称号还会在他们的名片上加以标注。 由于评估是在非工作日进行，为了保证评估的公正客观，主管们将会交叉对其他部门的销售人员进行评估打分。 在一个月的时间里，几百名销售人员得到了评估。每一项技能的成绩都被核算成百分制，并且通过商业统计软件分析考核成绩与业绩之间的关系。认证结果在新的季度开始的时候公布，不仅将员工按照成绩排名，也将销售主管按照其团队的平均评估成绩 行排名。 人员的指标 下面的图表是通过认证、未通过认证和未参加认证的销售人员在一个季度里的平均销售额。通过认证的销售人员的销售成绩比未通过者高出百分之四十。此后，评估者通过调整题目的难度，以及设立新的考核及格线，来提高不同级别考核的难度，基本上通过高级别考核的销售人员的销售额，会比低一个级别的人高出百分之三十左右。 根据对各种技能对销售业绩影响的分析，我们可以看出，在产品知识、拜访技巧、销售演示和客户拓展计划等四方面技能中，对业绩影响最大的，是拜访技巧和客户拓展策略。不过在实践中，这些技能和业绩之间的关系并不是简单的直接对应。之所以有时候会出现一些偏差，比如，许多新员工尽管技能较高，但是由于资源和经验不足，在新季度里完成的任务额可能会大大低于平均线，这是正常是表现；其次，如果单纯按照一个季度的销售额来考评，反映的情况就可能不会像四个季度的平均销售额那样更加客观，毕竟每个季度的销售额有很大的偶然性。 销售团队的能力、知识和态度的指标被称为人员指标，通过这些分析可以看出人员能力对销售业绩的影响，知识和态度也同样是影响业绩的重要因素，而且直接驱动客户指标和过程性指标，最终影响销售的财务指标。 那么，知识、能力、态度、日常行为与销售团队业绩之间的关系是怎样的呢？ 人的行为模式 人与人相处的时候，我们都会从不同的角度来看人。那么在销售工作中，应当从哪些角度来看待销售团队呢？ 我刚刚开始做销售的时候，没有关于销售的知识和经验，有一次拜访客户时，见了面就向对方介绍产品，客户不动声色地听着，然后问我有没有资料，我留下公司的介绍资料和产品说明书，客户说研究一下，让我等他的电话。 我很开心，就顺路拜访了一批客户，留下公司的资料，得到的都是类似的答复：“有采购的时候通知你，等我们电话吧。” 但是直到今天，我也没有等到这些客户电话。 与外企的销售人员相比，我最初的销售经历是可怜的，就像一个没有训练的战士被推上了战场。可是戴尔受过训练的销售人员在第一个季度就能够完成几百万的业绩，是什么原因造成如此大的差距呢？ 直接决定业绩的是行为模式。 我刚刚开始做销售的时候，不知道挖掘客户需求，分析客户的组织结构，与客户的决策者建立关系。既没有销售经验，也缺乏相关的知识和技能。而戴尔的销售人员的行为受到辅导计划的严格管理，他们的行为计划在加入公司之前就已经被设计出来。在计划中，甚至包含了其他部门的销售支持，这些都是通过表格和销售系统严格分析和量化管理的。良好的训练以及由此得到的知识和技能是决定销售人员行为的关键。 态度也直接影响人的行为，与知识和技能相比，态度更加重要，年轻的销售人员也许不具备知识和技能，但是只要有积极的态度，总是可以迅速掌握知识和能力的。 是不是每个人都可以被培养出来做销售呢？ 不是，有人适合，有人不适合。能否教会员工销售的知识和技能，取决于 工的素质。你很难绝对地说一个成熟的员工的素质不会改变，但是我本人从来不会试图去改变或者提高员工的素质。 （图表：行为模式的四个层面 管理者对于不同员工的四个层面应当采取不同的策略。在销售业绩方面，准确地做出评估并且与员工的发展和激励挂钩；对行为要进行辅导和管理；培养员工的知识和技能；销售人员的素质是难以改变，所以最好的办法是正确的选拔和招聘。） 假如销售团队中有两位业绩不佳的员工。一个刚刚加入公司，很年轻，虽然经验不足，但是态度积极；另一个则是老员工，经验丰富，但是天天呆在办公室里，态度消极。如果一定要请一位离开公司，你会请谁离开呢？ 是开除能力好态度差的，还是开除能力差态度好的人呢？ 正确的答案是开除其中业绩较差的销售人员。评估销售人员的时候一定要根据业绩，而不是根据他们的日常行为。 如果建立了良好的培训体系，知识和技能是可以被迅速培养出来的。反之，员工需要为此进行长时间的摸索，从而付出很大的代价。但是现代企业在建立起培训体系之后，反而更加注重筛选有天赋的员工。因此，研究正确的招聘方法，帮助企业找到适合这个岗位的人就显得格外重要。 本文内容摘自作者最新著作《业绩腾飞》。 |
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