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| 教学型组织：学习型组织的延伸 | |||||
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作者：何时金 人气：477 全球最全的财富中文资源平台 |
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几乎所有的知识都产生于基层，而且往往融在人们的行动中，成为隐性知识。隐性知识非常不容易传播，除非知识拥有者自身积极主动地去挖掘，去传授，才能提高学习速率 建立学习型组织，正成为几乎所有企业管理者梦寐以求的目标。近年来，国内各种企业培训、管理课程、MBA、EMBA热潮涌现，如何让员工更有效地学习，如何使学习真正成为组织创新发展的持续动力，成为了企业关心的焦点问题。 学习型组织的概念实际上已经经历了几十年的发展，但近年来两种力量重新激起了人们对学习型组织的兴趣：一是各种组织对变革的需要；二是人们越来越意识到，知识是一种存在于组织内部而并未得到充分利用的资源。那么如何充分挖掘企业内部知识资源，尤其是每个员工自身拥有的隐性知识部分，成为了企业持续发展、提升竞争能力的重要动力。 以往的有关学习型组织的概念里面，我们强调“学”，强调企业的每一个员工都应该成为学生，而且是终身地坚持不懈，不断学习。学习固然重要，但我认为光靠“学”是不够的，在这里我们提出一个新的概念--“教学型组织”：意为教学相长，相得益彰。每一位员工除了当好学生之外还得成为老师，学会不断的教，使企业员工明白“授”与“受”同样重要。 现在每个公司老板都会说，我很重视员工培训，我们为此花钱不少，但遇到一个突出的问题是学习效果不理想。为什么？因为培训往往脱离企业，能真正针对企业需要的培训其实很少。而最了解企业之所需的必然是企业自身的员工。所谓“尺有所长，寸有所短”，每一个企业员工都有自身的经验和独特的优势，只是以往我们从来没有强调让他们认真地去发掘，去传授。中国人很谦虚，从小父母和老师就告诉我们要看到别人的长处，反省自身的不足。我想强调的是，员工应看到自身的优势，总结自己在工作中的经验和教训，主动拿出来跟团队成员分享。 “教学型”组织的特殊意义在哪里？ 首先，学习目标明确。 我们总是强调学习，但其实很多时候只是一句口号，很多员工并不知道要学什么以及怎样学，或者根本没有去思考这个问题，处于一种比较茫然的状态，因为人都是有惰性的。如果有了明确的学习目标，学习起来不仅容易，而且可以做到有的放矢，学之有物。 第二，知识来源于基层。 我们用技术能够制造产品和服务、进行研究和开发，但是在此之下的基础，是知识。我所说的知识，指的是“我们能够做什么”，而不仅仅是“我们知道什么”。如果我们把创造和传播知识当作企业工作的基础，那么新的知识来自哪里呢？不是来自高层管理者，而是基层员工。因为新的知识来自于新的产品、新的市场、新的顾客、拥有新创意的新员工。知识就是我们赖以创造价值的东西，那么企业的价值来自哪里？来自一线，来自设计、制造、配送产品的人，来自于与顾客直接接触的人。所以几乎所有的知识都产生于基层，而且往往融在人们的行动中，成为隐性知识。隐性知识非常不容易传播，除非知识拥有者自身积极主动地去挖掘，去传授，才能提高学习速率。 第三，教学互动、效率提高。 > 有一些环节和领域，光靠自身的学习是很难掌握要领快速进步的。以我的企业为例，模具的设计与制造环节对经验的要求很高，尺寸的精确度会影响所有的后续过程。在这个环节，员工即使拥有很高的学历，如果没有经验，也不可能胜任。所以新员工需要借助老员工的经验才能顺风起航，最好的学习模式就是老员工把自己的经验和体会以各种各样的方式传授给新员工，可以是一边工作一边口头传授，也可以形成书面材料使之更系统，可操作性更强。这种实务性很强的技术工种，光靠新员工自己摸索或自身学习是很难进步的，起码学习效率不会很高。所以一定要形成这样一种意识：老员工必须积极主动地挖掘自身的经验并传授给新员工，教与学互动，这样比光强调让新员工自身学习效率要高得多。 如何有效地建立教学型组织呢？ 首先，形成“分享”的企业文化。 教学相长的文化本质上是一种“分享文化”，有位管理大师曾经说过：成功的人都是懂得分享的人。但是企业员工之间或多或少存在一定的竞争关系，所以他们之间容易抱有戒备，或是不信任。他们不敢确定如果对别人完全诚实自己是否安全，他们害怕失去优势，人们不会告诉别人自己正在做的事情。所以员工把自身的经验与团队成员分享，是需要一定的胸怀和气度的。从企业的角度，我们希望形成这样一种企业文化：分享是荣誉，帮助别人进步比自己进步还要光荣。让员工从自身狭隘的小圈子里跳出来，以企业利益为重，以“授”为荣，积极主动地发掘自身的经验和长处与人分享，不仅帮助团队成员进步，自身也从中拥有一种成就感，使知识分享成为一种习惯。当然这种企业文化的形成并非易事，需要企业管理者兢兢业业的教育，需要每一位员工的配合和深化对“分享”的理解，最终形成敢为老师、愿为老师、争为老师的良好氛围。 其次，运用企业制度保障教与学活动的顺利开展。 知识共享是一种不自然的行动，我们不能只是站着说：“你应该共享知识”--这没有用。如今每个员工都很忙，每天都有必须完成的一大堆任务，以至于每天都疲于应付例行的公事。因此，我们必须将知识收集和分发变为人们每天工作的一部分。这需要依靠制度。我们以制度的方式规定员工进行知识共享的途径以及定期的教与学的活动，比如定期把员工组织起来讨论，让每个员工以讲故事的方式挖掘内隐的知识(隐藏在人们头脑内而不是外显在外面的、占人们所知总和85%的知识)，最好能营造篝火晚会的欢乐气氛，让员工自由的讲述他们的故事。 以制度的方式给员工提供共享其所知的机会，这是管理知识的重要方面。其次，建立个人知识论坛，从企业门户和内部网到在线讨论站点到信息日程表，每一个点都是员工发表观点的平台，制度上可以规定员工每天在下班以前必须在上面留言，把今天工作的体会和获取的经验写在上面，让它成为工作的一部分。还有，在新员工进入公司的时候，规定由一位同领域的老员工成为其指导老师，老师不仅指导新员工的工作，还应该主动把自己的从业经验和教训与新员工沟通，可以从制度上规定这是老员工的部分工作内容。当然这样的制度规定还可以有很多，不再赘述。总之，光有想法不行，一定要落到实处，细化到制度上的规定，让每一位员工按照制度去执行，久而久之成为一种习惯。
最后，利用绩效评估系统鼓励员工争当老师。 企业文化形成了，制度也规定了，那么怎样让员工积极地配合、努力地去执行？我们需要一套行之有效的激励机制。激励机制包括两个方面：精神激励和物质激励。精神激励可以是荣誉称号、口头表扬、大会表扬等方式；物质激励自然是直接与员工的收入挂钩。评价系统分为两个维度：自身的努力和对他人的影响。以上面的个人知识论坛为例，首先是考核每一位员工是否按时完成了每天的陈述工作，然后考核部门按照员工的陈述内容评价其认真程度，给予相应的分数，这个分数将与员工的奖金挂钩；另外如果员工的经验或点子给了企业或其他员工重要的启示，应予以额外奖励。当然这样的一套绩效考评系统是复杂的，也是很难完善的，需要我们企业管理者不断摸索、不断探讨，但至少这是很好的思路，是鼓励员工争当老师的重要途径。 教学型组织是学习型组织的一种延伸，两者本质都是“学习”，不过我以为，前者是更完善和有效的学习模型，它强调教学相长，突出员工总结经验、挖掘隐性知识并与团队成员分享的重要性，并以此提高整个团队的学习速度和效果。这种思维方式在我们的企业一经推广，便受到了从企业管理层到广大员工的积极响应，我们也采取了文中所涉及的一些措施去实现这种思想，取得了非常良好的效果，真正达到了企业内部“知识共享”的目的。 |
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