目前人们普遍关注的是企业如何才能保持较快的成长速度，很少有人研究快速成长公司应该注意什么。然而企业超速成长容易跌入三个陷阱：现金流陷阱、组织退化陷阱、资源和能力陷阱，使得许多超速成长的企业往往昙花一现。

　　从2002年，《当代经理人》杂志和中华留学人员创业协会主办了“中国成长企业100强”活动，每年选出我国成长速度最快的100家企业。综观这三年我国成长企业100强的成长速度，不禁让人吃惊。2002-2004年中国成长企业100强第1名企业内蒙古蒙牛乳业股份有限公司、内蒙古小肥羊餐饮连锁有限公司、新疆天地集团有限公司评选前三年增长率分别为1947.31%、1519.93%、1550.24%。如此惊人的速度不是一般企业所能达到的，姑且将其称为超常规成长。这些超常速成长的企业不仅使我们想起中國改革开放以来，一批曾经快速成长的典范，如广东太阳神公司、珠海巨人集团公司、沈阳飞龙集团公司、山东三株公司、山东秦池酒厂、新疆德隆投资集团有限公司、郑州亚细亚集团公司等。这些公司都曾经经历过一段时间的超常速成长，有些公司从起步到成为行业龙头才短短三四年时间，发展速度超群。然而令人不解的是这些曾经速度超群的公司都未能保持持续发展的势头，纷纷经营失败。

　　我们不禁要问，这些企业的失败是不是与企业初期发展速度有关系呢?如果这之间存在较强的正相关性，那么我们在为这些中国企业成长100强颁奖的同时，是不是也应该提醒这些企业家，不能一味追求以超常速的跳跃式成长，避免将企业成长速度作为判断企业成长状态的重要指标的误区，忽略企业的综合实力。我们的关注成长速度的同时，也应该关注成长的质量。

　　超常速成长的三个陷阱

　　现金流陷阱

　　伊查克·麦迪思(1chakAdizes)通过研究企业生命周期后，指出：企业的快速成长一般发生在企业的学步期和青春期，而且，在学步期和青春期，企业为了快速占领市场，需要不断进行投资以扩大生产能力和市场宣传，需要宽松的信用政策以吸引消费者和经销商。因此，企业快速成长期是很难有现金回报的。等企业发展到成熟阶段，由于成长速度减慢，不需要进一步投资，这时才是现金回报的时候。

　　正因为现金回报是在企业成长后期，这给企业的现金回报带来了较大的风险，并且可能存在现金陷阱。由于行业进入壁垒不高，本企业快速成长时，就会引来众多的模仿者或追随者，使竞争聚然加剧，这一方面破坏公司高速成长时投资的分析报告，影响到现金回报时的盈利能力和整个投资计划的现金盈利能力，使公司必须动用超过预算的资金维持主业中的优势地位，致使成长期大量现金投资，收获时由于竞争激烈毛利率降低造成现金回收困难。另一方面，企业为了追求高成长，管理上粗放经营，在资金回笼上采取了过于宽松的策略，导致大量应收账款无法及时回笼，出现大量呆帐、坏帐。

　　盲目追求高速成长，投资规模过大而忽视了对现金流量的控制，导致企业出现资金断流，貌似强大的“躯体”因“失血”而走向衰败的企业很多，应该说四川长虹电器股份有限公司(以下简称“四川长虹”)就是一个快速发展公司现金流陷阱的明证，1998年以前，四川长虹是个快速成长的公司，在这期间，四川长虹先后在1995年、1997年和1999年三次通过配股募集资金47亿多元，1995年至1998年共盈利74.4亿元，为了维持公司快速成长，四川长虹先后将这些资金投入到公司扩大生产能力之中。1998年之后，由于电器行业整体竞争更加激烈，行业利润率整体下降，四川长虹销售收入连年下降，存货大量积压，应收账款陡增。销售收入从1997年的156亿多元下降到2003年的141亿多元，净利润从1997年的26亿元下降到2.4亿元，存货从35.5亿元增加到66.9亿元，应收账款从1998年的25.6亿元增加到2003年的60亿元。看来，要把四川长虹1998年以后的盈利的现金去回报1998年以前投资者的投资肯定是比较困难的。

　　组织退化陷阱

　　作为一个社会有机体，企业同任何生物有机体一样，成长过程中必然伴随着痛苦和风险。美国管理大师德鲁克早在20世纪70年代就注意到了这个问题，他认为企业长时期保持高速增长绝不是一种健康现象，会使企业极为脆弱，一有风吹草动，就会酿成重大危机。他甚至预言，目前快速成长的公司，就是未来问题成堆的公司。

　　企业规模过快扩大的过程也就是管理控制衰落的过程，原因在于随着企业规模、业务范围的扩大和业务量的增加，企业会增加设立各种职能部门和业务机构，造成了过细的劳动分工和层次控制。一方面企业内部机构开始为争夺资源勾心斗角，从而需要更多的监督和协调，这就加大了管理成本；另一方面，如果一个超常速成长中的企业来不及建立有效的经营系统，企业管理职能和生产职能等各部门之间的分工关系没有固化为一种正常的工作秩序，部门间的协调和合作会出现困难，存在部门间协调和企业成长伴随的分权之间的对立矛盾，这也将造成企业组织结构稳定性的下降。与此同时，企业在超常规成长的过程中，不断面临新的问题，而且由于组织更加复杂，企业所面临新问题的数量和难度也增加。从这一角度看，企业成长速度过快，可能会导致企业组织的扩大，内部环节的增加，协调难度会增大，增加了企业的运行成本，但相应的能力没有增强，这就弱化了企业化解经营风险的能力。实践证明，如果一个企业在快速成长过程中，组织结构过于刚性，销售额迅速膨胀会使先前运行良好的制度崩溃。

　　中国有不少企业在经历了几年的快速发展后发现企业的组织退化现象，企业通过完善制度，整合流程，加强文化的塑造，人力资源的培训等改善组织结构，维持持续良性发展的机制。华为高速发展的过程中，就遇到了这样的问题。华为在1995～1998年一直以接近100%的速度发展，之后，发展速度就缓慢下来，普遍的看法是由于IT的冬天以及高层决策的失误所致，而任正非却认为，华为与国际企业在管理和经营运作能力上的差距才是更深层的原因，当时他们聘请了国际著名公司来完善制度、整合流程。再看海尔、联想，它们的发展速度也同样缓慢下来，这些企业的规模不是不可以继续高速增长，而是它们不敢硬撑着采取牺牲效益来追求增长的模式，因为这些企业都意识到持续快速成长对某些企业是很危险的。

　　济南三株实业有限公司(以下简称“三株公司”)的快速成长与快速衰败就是组织退化的结果。1994年，吴炳新因为研制成功三株口服液成立丁三株公司，同年销售额达到1.25亿元，1995年销售额增长到23亿元，1996年达到80亿元，成长速度高得惊人。销售快速增长是伴随着销售网络和生产能力的扩大。三株公司在短短的1-2年内在全国所有的大城市、省会城市和绝大多数地级城市注册了600个子公司，在县、乡、镇建立了2000个办事处，吸纳了15万销售人员。仅1997年三株公司一口气投资5亿元兼并了全国20多个制药厂。

　　如此快速的增长不可能使三株公司建立牢固的组织基础，而且存在许多组织缺陷。至1997年“常德事件”发生时，组织已相当脆弱。表现在层级多、总部的指令在层层下达中被歪曲或变形，上级对下级的内部控制乏力。三株公司的下属子公司、办事处、工作站全部是职能部门，而非利润中心，这为企业实施正常的激励带来困难，基层员工只有钻组织空子实现个人利益。机械式的组织注定了三株公司在“常德事件”上反应迟缓，没有形成有机的抵抗力，最终致使企业失败。

　　吴炳新在总结失败教训时提及“经营机制未理顺”、“子公司不讲经营效益”、“机构臃肿，层次繁多”、“内部控制未有效发挥”、“个人自由主义严重”、“纪律不严明”、“财务管理严重失控”、“组织人事工作与公司发展严重不适应”和“事前防范措施不力”等等都属于企业成长过快造成的组织脆弱。

　　资源和能力陷阱

　　潘罗斯(Penrose)认为，企业由小到大的不断成长的过程，是不断消耗资源和产生资源的过程，企业用产生的新资源去拓展邻近的产品市场。

　　由于一个快速成长的企业，只能把有限的精力投入到市场的扩张中，过分注重客户资源和财务资源，可能没时间也不愿去提升其他的能力，创造其他资源，如技术资源、人力资源、企业家能力、新产品开发能力和内部管理能力等等，致使企业快速成长后，管理机制和管理能力远远跟不上业务发展和不断扩张的要求，资源和能力的分布不均衡，难以支撑企业继续持续快速成长。企业的快速成长也造成企业资源的分散化。企业的快速成长伴随着企业将招募大量新员工，由于组织松散，文化建设不力，员工凝聚力不强。在企业快速成长的过程中，其部分资源将出现个人化倾向，如技术人员的专有技术不能整合为组织的技术，销售人员的客户资源被销售人员单独拥有。这些关键资源掌握在员工手中是非常危险的，由于员工的个人利益，他们一般不会将自己的这种特殊资源与企业内其他人共享，会阻挠其他人掌握这些资源，从而导致企业对这些关键人物的依赖性，从而影响到公司资源的整体利用效率。企业的快速成长，市场区域不断扩展，使得原来的业务流程效率越来越低，企业不经济的行为越来越多。这些效率低下的业务流程如果得不到及时的改善，管理系统得不到持续改进，不经济行为得不到优化，将可能导致企业走向衰退，使企业的组织成本高于市场交易成本，企业就失去存在的意义，最终将导致企业失败。

　　1993年，当国外连锁经营的理念刚刚传人中国时，郑州亚细亚集团股份有限公司(以下简称“亚细亚”)也闻风而动，决心快速发展连锁霸业。公司组建了专门的零售业管理公司——亚细亚商业经营总公司，把触角伸向了全国各地的省会以上城市，飞快地组织选址和筹备，亚细亚像八佰伴一样在全国建立和收购连锁店，到垮台前的3年里，在河南省内和全国如北京、上海、广州、成都、西安等城市共建立和购买连锁网点15家，平均每4个月开业一家大型连锁店。

　　然而，与亚细亚公司大型连锁店快速扩张相对比，其经营管理能力却丝毫没有进步。应该说，亚细亚公司总经理王遂舟在商场形象塑造及商业活动策划方面堪称高手，可是对于其他管理却始终提不起兴趣，这样亚细亚就始终忽视连锁经营管理能力的提高。连锁经营所必须的统一配货能力、统一采购能力、供应商关系管理能力、商场选址、商场规划、建筑设计、商场开发策划招商能力、市场判断能力等，亚细亚公司一个都不具备。随着战线的拉长，亚细亚连锁店成员遍布全国，总部已不可能对各分店经营局势有真正切实的了解和紧密的控制，经营管理显然颇无章法，缺乏监督约束机制。亚细亚公司经营管理能力增强不及连锁店扩张速度的同时，原来郑州亚细亚商场多年培育沉淀的能力也因为“优秀营业员”外派其他连锁店而能力受到下降。

　　管理能力的不足，素质不到位，使得亚细亚在扩张过度的情况下，很多连锁店出现管理混乱现象，出现大量商场亏损，从而把亚细亚推向深渊。王遂舟也承认，如果发展大型商场连锁经营是亚细亚一项决策失误，那么快速扩张则是致命的第二大失误

　　追求企业成长速度的三个平衡

　　成长速度和成长质量的平衡

　　企业成长存在着质和量两方面的成长。质的成长主要表现为企业在成长过程中能力、素质及发展潜力的成长，包括：经营资源的性质变化、能力的增强、组织结构、经营制度和管理方法的创新；优秀企业文化的塑造。量的成长表现为企业规模的扩大，资产的增值、销售额的增加、盈利的提高、人员的增加等。在企业快速成长的过程中，由于资源和管理能力的限制，企业容易过度注重企业成长速度，而忽视企业成长质量，造成企业的畸形成长。应该必须提醒企业家，在追求超常速成长的同时，注重成长速度和成长质量的平衡发展。

　　张正雄博士[2003]提出了关于企业成长质量评价的新理念，确定了企业从规模导向转向价值导向、从经济型取向转向生命型取向的企业成长质量观，为快速成长的企业指出了新的方向，指出企业成长质量指标包括决策体系构成、企业功能结构要素以及企业成长动量要素等等。

　　收入成长与利润成长的平衡

　　通过前面的分析，我们知道企业高速成长为企业带来显著的规模经济效益的同时，也容易使企业陷入各种各样的陷阱，这些陷阱不同程度地侵蚀着成长所带来的规模经济效益。正是因为这些陷阱，使得企业在高速成长时，普遍存在着“增产不增收”的效益递减现象。这就提醒着每一个企业家在追求高速成长时，要同时追求成长的深度效益一一一经营利润，企业必须追求收入成长和利润成长的平衡。鲍默尔(W.J.Baum01)在《企业行为、价值和成长》(1967年)一书中提出了“销售收入最大化模型”，强调企业成长目标选择，并非都是利润最大化，而是在利润最大化和销售最大化之间选择适当的利润水平。企业在追求规模效益的同时，要转向追求深度效益，追求规模经济和深度效益的平衡。深度效益强调的是对特定客户群的销售深度，并与之建立长期管理，向现有客户销售不同产品和服务，赚的是长远的钱和耐心的钱，而且，这种有的放矢的营销比大规模宣传促销能带来更多的收益。

　　有形成长与无形成长的平衡

　　企业在从小到大的不断成长的过程，是不断消耗资源和产生资源的过程，这些资源包括有形资源和无形资源，有形资源主要包括生产能力的提高和财务资源的积累，而无形资源主要是指技术资源、商誉资源、人力资源和组织资源，包括员工凝聚力的增强、组织管理能力的提升、信誉的提高和与利益相关者关系的加强。在这些资源中，任何一项资源的出色发挥都可能为公司带来竞争优势，同样，任何一项资源的拙劣表现也可能为公司带来劣势。

　　企业在快速成长的过程中，容易过分注重有形的积累而忽视了无形资源的积累，使得有形资源的增长和无形资源的成长的长期失衡。根据边际效应理论，单项资源优势的发挥对企业成长的贡献，会随着其发挥程度逐渐递减，而其他资源优势对企业成长的贡献或制约会逐渐增加。故企业在充分挖掘单项资源优势的同时，还应注重各项资源的平衡发展，尤其应该关注无形资源的发展。哈默与普拉哈拉德指出：“企业核心能力是组织中聚合性的学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识”。从这个定义中可以看出，企业核心竞争力主要是企业成长过程中无形资源积累的结构，这也从另一个方面说明企业无形资源的成长比有形资源的成长更重要。所以，过分注重有形资源的积累而忽视无形资源的积累会影响到企业的长期持续成长。

　　探寻合适的成长速度

　　成长速度论

　　那么一个企业的成长速度是由什么决定的?莫里斯认为企业经理追求的企业目标是稳定的增长率。所谓稳定的增长率是指在一个很长的时期内每年的增长速度不变。莫里斯同时认为，企业增长率包括产品需求增长率和资本增长率，企业的目标就是要这两种增长率同时最大化，即平衡的增长率最大化。

　　莫里斯认为企业的成长率主要由四大因素决定：

　　①由于扩张成本降低了边际利润和／或提高了资本产出率而产生的需求约束；

　　②由于扩张加速时管理者效率的损坏而产生的管理者约束；

　　③由于股东出售股份或股票销售恶化产生的兼并威胁导致的财务约束；

　　④管理者追求的目标。

　　莫里斯认为企业的内部资源制约着企业的成长速度。他指出，若要保持效率企业不可能仅通过以无限快速招募的方式实现企业无限快速的成长。

　　通过以上对超常规成长公司三个成长陷阱的分析，我们可以得到企业成长率不仅受莫里斯所认定的四大因素的影响，而且还受以下因素的影响：

　　①行业进入壁垒。成长速度的选择与行业进入壁垒有很大的关系，由于企业超常速成长现金流陷阱的存在，如果一个行业进入壁垒不高，会造成企业超速成长期的投资由于成长后期竞争的激烈而不能收回的现象，使企业陷入现金流陷阱。因此，如果一个行业具有较强的进入壁垒，那么可以选择较快的成长速度，行业进入壁垒高的企业成长速度上限可以高于行业进入壁垒低的企业。

　　②企业超常规成长的动因。如果将企业超常规成长的动因归纳为市场机会驱动型和业务能力驱动型二种，市场机会驱动型是由于如新产品所带来的市场空缺所致，业务能力驱动型是由于企业能力的增加、产品更加具有竞争力等所致。那么业务能力驱动的高速成长比市场机会驱动的高速成长对成长速度具有更大的容忍性，即后者更容易陷入高度成长的陷阱之中。

　　③企业成长阶段。在企业成长之初时，由于此时规模较小，风险控制能力强，组织柔性较大，为了争得领先的市场份额，在兼顾组织无形资源积累的同时将高速增长作为重点，从而依靠规模效应取得较竞争对手更强有力的支持。在企业发展到一定规模时，就应该夯实基础，进入一个相对稳定增长的阶段，而不能继续追求高发展速度。

　　企业快速发展速度的上限

　　企业成长速度受很多因素的约束，有些因素在起促进作用，有些因素起抑制作用。企业成长能力学派认为，企业成长速度主要受企业管理能力决定，而管理能力增长是由于从市场上雇佣管理服务的增长速度和企业现有管理能力的自我提高。上图中AA曲线刻画了企业管理能力率与企业成长速度的关系。AA曲线表示企业管理能力增长的越快，企业成长速度也就越快，管理能力增长率与企业成长率的关系曲线是一条递增的上升曲线。

　　当然，企业成长速度还受企业规模的影响，企业规模越大，企业所覆盖的市场越大，客户和员工越多，业务越广、部门也越多越大。企业规模从三个方面影响到企业成长速度。企业成长使企业出现更多的部门，企业部门之间为争夺资源常有分歧，加大了企业监督和协调的难度，使企业资源配置偏离最优的轨道。新的市场、新的员工、新的客户、新的业务扩大了企业的功能，使企业功能的耦合难度加大，企业结构稳定性下降，从而需要更多的时间和成本去集成一个有机整体，这将影响到企业的成长速度。另一方面，企业规模的扩大，给企业的内部控制提出了更高的要求，这同时限制了企业的成长速度。从这可以看出，企业规模从三个方面约束着企业成长，BB曲线是企业规模增长率和企业成长率的关系曲线，是一条递减的下降曲线。

　　现假设AA曲线和BB曲线相交于G点，对应于一个企业成长率的极大值g，该速度约束着企业成长，是企业成长速度的上限。

　　我们不是反对企业的高成长速度，因为只有快速成长，才能扩大企业。规模是企业成长的基石，没有规模的支持，就没有足够的盈利能力，企业的经济性在一定范围内与规模成正相关性是一个已经被证明的公理，所以在评价企业质量时也不能不评价企业成长的基础。

　　但我们反对企业片面追求超常规发展，反对刻意追求成长速度，只注重成长而忽视内部管理效率的提高，或超越公司内部资源条件的制约而盲目追求高速成长。因为持续超常速发展容易导致企业陷入三个现金流陷阱、组织退化陷阱、资源和能力不足陷阱，使企业失去持续发展的基础，导致企业过早失败；研究表明，企业应该追求成长速度和成长质量的平衡；成长速度与利润成长的平衡、追求成长的深度效益有形成长与无形成长的平衡，提高系统成长反对局部成长。只有这样的成长理念，才能避免昙花一现的超常规成长，迎来长期健康稳健的增长，为中国创造更多的“百年老店”。

　　当然，不同企业的成长速度上限是不同的，有些企业速度高点也没有风险，有些企业发展速度高了风险就很大。本文提出了影响企业成长率的七个因素和企业成长上限的一个模型，从而使企业家通过分析这七个因素选择适合自己企业的发展速度，避免不健康的发展，当企业长期超常规成长时，应适当放慢成长的脚步，夯实组织基础，提升能力，避免陷入高速成长的陷阱。

　　主要参考资料

　　1.彼得·圣吉著，郭进隆译，《第五项修炼一学习型组织的艺术与实务》上海三联书店，1998(7)。

　　2.陈文龙编，《败局一一点击中国14个失败企业》，沈阳出版社，200(7)。