伴随着中国经济的高速发展以及加入WTO后与全球经济并轨进程的明显加速，行业内和行业间的并购的需求非常强烈，这可以从2003年并购数量的大幅增加得到印证。这种并购的强烈需求以及外资并购的进入将使中国的并购市场在未来的三年内进入一个高速发展的阶段。在新一轮的并购浪潮来临之际，对并购市场的新趋势、新动向进行深入思考，将对我国并购实践具有重大指导意义。
      一、区别于以前动机单一化的并购活动，2003年以来着眼于产业整合与产业扩张的战备性并购逐渐成为主流。
     中国传统体制下的企业兼并动因主要有：拯救亏损企业，获取被兼并企业的土地、低价购买资产、获得优惠政策等。但经过改革开放20年的经济积累，目前很多行业进入了行业内部整合和扩张，很多企业随着规模的扩大也开始考虑进行业务结构的调整，因此在近几年尤其是2003年，并购市场上企业发生交购的动因发生了根本性的变化，由以前动机单一化的简单并购转变为着眼于产业整合与产业扩张的战略性并购。
      综观西方国家的并购历史，战略性并购的动因多种多样，如：实现多元化经营，降低单一主业经营风险；获得协同效应和规模效应；发挥自身管理优势，提升被收购企业的价值；追求财务协同作用等等。笔者认为  2003年国内战略性并购的动因主要有：
     1．企业在经营过程中，为了降低单一主业经营风险，往往通过并购的方式实现多元化经营。2003年典型的案例为北大方正的多元化战略，近年来，方正集团赖以起家的激光照排、出版业务日趋饱和；专注于网络软件业务的方正数码遭遇IT产业低潮；方正电脑业务利润日益下滑；就公司业绩而论，方正控制的上市公司除方正科技以外，其余大多亏损。因此，魏新主政的董事会确定了多元化战略；向两个方向延伸，一个方向仍是高科技领域，另一个是传统产业。于是方正展开了一系列的跨行业并购；2002年9月，北大方正出资2.29亿元控制浙江证券51%的股权；2002年11月，北大方正以2302万元受让南海市佰骏物业持有的深大通1771万股法人股；2003年5月，北大方正与苏州经贸委签订协议，北大方正将在三到五年时间里，斥资27亿元收购苏州钢铁集团100%的国有股；而2003年9月，方正又出资3亿元入股重大合成进军药业。从这一案例中我们看到，方正集团由于原主营业务利润的下降，为寻找新的利润增长点和避免其单一主营业的经营风险，从而实施多元化战略。
      另一个案例是德隆集团在2003年正加紧进入航空业（收购仙童多尼尔飞机）和汽车业（收购航天华晨），而德隆集团是依靠其强大的资本优势和管理优势主动地进行跨行业并购，从而实现多元化战略。
      目前，有以下同种企业适于多元化：（1）拥有强大的资本和管理优势的企业，如德隆集团；（2）拥有单一业务结构，并且主营业务利润下降，如方正集团；（3）退出自身不具有竞争力的行业，进行业务转型。从2003年发生的并购案例中我们可以看到，许多企业属于以上三种类型，它们正在通过并购或者希望通过并购来实现公司业务的多元化。但这里同样要提出的是，虽然跨行业的混合并购能够起到扩大利润增长点、降低单一主业经营风险的作用，但经验证明，多样化的生产并非一定能带来预期的收益，盲目的扩张反而会因为企业规模增大、范围增广而产生了管理混乱、营运乏力的困难，因此，进行多元化经营应根据企业自身实际情况而定。
      2．企业进行并购的另一个动因就是发挥协同效应和规模效应。经营协同效应一般源于两个方面。首先，通过兼并，特别是纵向兼并，可以有效地解决由于专业化引的各生产流程的分离，减少生产过程中的环节间隔，降低运输成本，操作成本和充分利用生产能力，提高经济效益。其次，对于厂房及设备投资较大的行业来说，往往存在规模经济，当企业的经营活动水平达不到实现规模经济的潜在要求时，同行业间的兼并是其迅速扩大生产、降低成本、提高收益率的有效方式。
      2003年在中国并购市场出于这种发挥协同效应和规模经济效应为直接目的的战略性并购已经成为并购市场的主要力量。例如：2003年9月江汽集团收购安凯客车，进一步充实江汽集团的客车生产业务。不仅可以使江汽集团的产业链更加完整，还将为江淮汽车的底盘生产提供稳定的需求。从而确保江淮汽车原有主营业务的盈利能力。安凯客车和江汽集团除了在底盘业务上互补效应明显之外，在客车制造上安凯客车的高档客车与江汽集团的中档客车也可以相互补充，在产业链和产品市场细分方面都具有协同效应。
      2003年8月京东方收购冠捷科技，不仅对其显示领域的产业进行了垂直整合，完善终端产品的营销网络，而且又获得了一个国际融资平台，对于走以资本整合产业道路的京东方来说，无异于如获珍宝。
      2003年8月哈药收购天鹅股份。经过几年大规模的技术改造，哈药集团几大支柱产品呈现出良好的发展势头，迫切需要新的融资渠道对产业进行整合，是收购的内在动力，从并购事件来看，上市公司间的并购逐渐增多，产业整合成为直接目的。
       2003年7月燕京啤酒收购惠泉啤酒，进一步实现其全国的战略布局，两家同业上市公司的并购，可以充分实现产业整的协同效应，而惠泉啤酒所处的地理位置有利于燕京进一步拓展台湾和东南亚市场。
      除了以上几个并购案例外，还有年初的神州数码收购国信北方、中旅集团并购哈尔滨中国旅行社等等。
      3．管理能力差别引致的战略性并购。在中外并购活动的发展过程中，拥有管理优势的企业往往通过并购管理效率不高的企业，改善其经营效率，使企业价值得以提升，从而获得并购收益。从并购理论上说，管理能力一般分为一般管理能力和特殊管理能力。一般管理能力是指企业管理过程中的计划、领导、组织、控制等能力，这些能力在同行业和跨行业并购活动中都可以得以应用。特殊管理能力一般包括品牌、销售、研发、财务管理、人力资源管理等专属于某一行业的特殊优势，它在同行业并购中发挥着重要作用。
      在2003年6月，业界十分关注的东盛集团击退丽珠药业，联手西安风华医科并购潜江制药的案例中就充分体现了管理能力差别在并购中的重要作用。潜江制药是国内惟一的眼药基地，对拟进入被誉为“尚未挖掘的金矿”的眼药行业的企业来说，是难得的资源，但由于经营效益不佳，公司大股东潜江市政府决定对其实行改制，减持国有股份，引进有实力的企业。自1996年进入医药行业以来，东盛集团一直奉行这样的产业整合思想：低价收购国有制药业最好是受行业保持和垄断的企业，被收购的企业可以经营不善，但一定要拥有核心产品或者技术。在入主这样的公司以后，东盛 可以利用其明显的管理优势对公司进行重组，从而获得高回报。基于这样的并购理念，东盛集团力争潜江制药的控股权。另一方面，潜江市政府面对诸多的收购意向和医药企业和投资公司，独独钟情于东盛，主要是希望东盛的“民营效率”可以彻底改善潜江制药在多年国有体制下所存在的积弊，同时看好东盛对企业的重组能力和在国内具有优势的OTC药品销售渠道，后者恰恰能够弥补目前潜江制药的软肋，使其实现快速发展。
      从这个案例中我们可以看到，东盛独特的产业整合思想使其快速发展，在此次整合当中，东盛在经营管理、销售渠道、并购整合方面的优势弥补了潜江制药的软肋，实现了并购双方的双赢。另外，东盛在品牌整合上的丰富经验，使其在产业扩张中占得了先机。短短几年内，东盛集团在医药产业领域内声带建立起“白加黑”、“盖天力”、“东盛牌四季三黄软胶囊”、“维奥欣”、“小白”、“青海牌”、“麻醉药”、“宝鉴堂国药”、“济生大输液”等知名品牌，通过品牌整合经营，东盛药品的销售毛利率在国内同千一直居于前列，平均达到了80.5%以上，其中如“白加黑”、“盖天力”和“维欣奥”的市场毛利率分别高达81.9%、85.88%和91.67%，实现了企业重组后的多品牌的整合经营和投资的高回报。此次收购潜江制药，在拥有国家眼药基地资源的基础上，其对潜江制药包括眼药在内的产品品牌的整合空间巨大，将为企业的快速增长培养新的利润增长点。