扩张是企业永恒的动力，但是，向何处扩张，则是一个问题，比如行军打仗，假设两军大致力量相等，处于高山之上的一方，自然占据优势，光是滚石就够敌方招呼的了；而处于山下的一方，则在“地势”上不利。正如孙子所说“转圆石于千仞之山者，势也”。在企业扩张过程中，也存在一个“势”的问题，虽不说顺“势”者昌，逆“势”者亡，但是，企业势能的影响，确乎是举足轻重的。

　　经过25年的发展，中国企业已经整体过渡到一个迅速成长期。早在十年前开始的大规模企业多元化活动，已经开始显示了中国企业的内在张力；近年来，大规模的并购，中外企业联姻也纷纷上演；一些成长为国内某些行业领袖的企业，已经发出了向世界500强进军的号召；加入WTO之后，世界性的市场，为中国企业提供了更加广阔的空间。形成了对于中国企业的强大推动力量。在内部和外部的双重作用下，国内企业正进行着轰轰烈烈的扩张运动。

　　对于企业扩张的前景，诸多“预言家”已经做出很多宏伟的设想。有言中国必将诞生一大批世界性企业帝国的，有言中国企业将从世界工厂向世界企业转变的。如此种种，不一而足， 似乎天外之音已经在向广大企业召唤。

　　但是，让人心旷神怡的不仅仅是仙乐，那些充满诱惑力的声音恰如希腊神话中将人们引入灾难之中的魔鬼之音。国内企业多元化的失败，德隆金融帝国的倒塌，足以使国内企业警惕，有时候，就需要一些不太悦耳的声音惊醒沉醉在魔鬼之音中的企业。本期经理人的专题策划，即希望通过对企业违背势能而扩张的败局进行研究，以唤醒企业的狂热情绪，造就理性的企业精神。

　　逆行业势能：从“富豪”到“瘪三”

　　行业的不同，也能形成行业势能，有时候在这个行业是“富豪”，去彼行业则顿成“穷人”，从高门槛行业向低门槛行业扩张，就会容易成功，而从低门槛行业向高门槛行业扩张，则往往引起失败。这其中，就涉及到一个行业势能的问题。遗憾的是，很多企业往往沦为瘪三尚不自知，偏偏喜欢与富豪斗富，譬若洋洋自得之河伯，却敢去与大海比宏阔。最后莫不失败。

　　今年炒得很热的“万家乐空调事件”，市场传言其失败主要原因是品牌租赁，而近期，从万家乐出来的某高层表示，万家乐的失败还不仅仅是因为品牌租赁，而是从一开始，就注定了失败，纵使它自己做品牌，也是死路一条，因为它违背了“行业势能”原则。

　　万家乐一直以来，以做热水器为主业，到了20世纪90年代中期，万家乐通过“四国大战”成为行业霸主，当时汪明荃代言的广告“万家乐，乐万家”使万家乐成为全国知名品牌。在成为行业霸主和知名企业后，万家乐像当时的一些知名企业一样而选择了多元化扩张的道路。

　　20世纪90年代末期，万家乐进行了大规模扩张，“万家乐”品牌进入了消毒柜、电磁炉等小家电产品领域，进行横向扩张。同时，万家乐还进入了制冷领域，投资空调行业，豪情万丈地声称要做空调行业的老大。

　　问题就出在这里，万家乐当时是热水器行业的老大，但是，到了空调行业，则只不过是一个“小弟”而已。万家乐的顶峰时期，其资产也不过31亿元，而且分散在23个产业，当时投资空调的资金，不过3个亿，而同期的美的、格力、海尔等空调巨头，资金动辄百亿，就是一般的二线品牌，资金达数十亿者，比比皆是。万家乐这个热水器行业的“富豪”，在空调行业是名副其实的“瘪三”，而万家乐当时所看重的在热水器行业的品牌影响力，也无法复制到空调行业，热水器行业与空调行业比，总体上属于低门槛行业，万家乐从热水器行业到空调行业，是从低门槛行业进入高门槛行业，万家乐逆行业势能而行，使其一开始就陷入被动。

　　后来的败亡，就是顺理成章的了，20世纪90年代末以来，空调行业利润连年下降，万家乐无利可图，处于惨淡经营的境地，2003年空调行业进行了一整年价格战，利润已经普遍降到5%至10%，只有规模达到100万台者才可以维持，万家乐远远未达到这个规模，已是摇摇欲坠；2004年，空调原材料价格持续上涨。普通大型钢材价格已上涨15.7%、普通中型钢材价格上涨20.8%，各种因素使空调成本上涨了约10%，越来越多的中小空调品牌已经处于苟延残喘的状态。雪上加霜的是，行业巨头们借此机会开始了残酷的行业“清洗”。美的、格力、海尔在市场上高高扬起屠刀，今年2月，连向来拒绝价格战的海尔，也一反常态，主动联手苏宁、国美等经销商发动降价攻势。在此情况下，万家乐空调出现资金断裂，终于倒下，走向注定的灭亡之路。

　　从低门槛行业向高门槛行业扩张，具有非常大的风险。在国内，规模扩张能力最强的，莫过于以“屠夫”闻名的格兰仕，但是，格兰仕也无法跨越行业门槛进行扩张。2002年，格兰仕携20亿巨资进军空调行业，如今两年过去了，市场仍然不见大的起色，格兰仕空调之所以能够维持到现在，全靠海外市场帮忙，外销方面，格兰仕每月以418%的增幅爆涨，一举超过龙头企业海尔；一跃成为空调外销的“四大天王”，但是，在内销市场，格兰仕最大的销量不过是60万台，昔日微波炉的世界之王，到空调行业不过是三流品牌而已，行业势能的落差，成为横亘在格兰仕面前的大山，使其无法逾越。要实现从微波炉大王向空调大王转变，似乎遥遥无期。

　　逆规模势能：以蛇吞象常以失败告终

　　以蛇吞象，顾名思义，就是以小博大，能够以蛇吞象的企业往往是传奇性的企业，“以蛇吞象”也是国内企业一直津津乐道的扩张策略。

　　开创以蛇吞象扩张模式的企业家，以香港超人李嘉诚最为著名，20世纪70年代的和记黄埔，由英资四大家族之一的祈德尊爵士掌舵，公司从事码头仓储、贸易和零售业务。由于祈德尊在本港及海外，大撒金钱过度投资于眼花缭乱的项目。1973年遇到石油危机，股市大跌，和黄陷入财政危机，挨至1975年时，大股东祈德尊家族只好出让其33.5%股权与大债主汇丰银行，以换取注资1.5亿来救亡。和黄的困境，使李嘉诚看到了潜在的巨大商机。

　　汇丰手头上这批股票，最终要找个好人家接手，得到汇丰银行垂青者，就可主宰资产60亿元的商业帝国。李嘉诚通过努力，终于使汇丰银行决定转手于他。1979年，汇丰银行以每股7.1元代价，把手头和记黄埔股份让给长江，只要求长实先付交易的两成(即6.4亿)，余数可延迟两年支付。以长江实业当时总资产不到7亿元来说，这是名副其实的以蛇吞象。两年后，李嘉诚正式入主和记黄埔，当时旗下两间上市公司市值均是全港五大。同年《远东经济评论》就把李嘉诚称为香港的超人，并以卡通人物为封面，自此李超人便成为李