几年前，《财富》的卡罗尔•卢米斯（Carol Loomis）形容您是“美国商界卓有成就、却未受人赞颂的人士之一。”这样的概括准确吗？

    我确信，人们是根据沃尔玛的一举一动来评论它的，不论公司发生了什么 变化，都是大家的功劳，是所有人共同努力的结果，而我不过恰好是在一个合适的时候来到一个合适的地方工作罢了。仅此而已。

    外界有很多人认为，在萨姆　沃尔顿的手下干事一定很不容易。您是如何在一位极富个人魅力的领导人手下干成自己的事业的?

   大多数人都太自负, 总想表现得不同于具有个人魅力的上级领导，这就容易产生问题。我这个人从来就不怎么自负，所以也不去操心这类事情。我更关心的是和大家一道做正确的事，把事情做好，自己则是其中的一员，这我就知足了。我喜欢成为成功队伍中的一员。自己不一定非是赢家不可。

    我们谈谈早年的情况吧（格拉斯 1976 年受聘于沃尔玛）。萨姆有什么特别之处？公司的特别之处又是什么？

    这家公司和我以前工作过的任何公司完全不一样，主要表现在萨姆本人、他的个人魅力以及他的那股子干劲。我从未见过像他那样精益求精的人。在我认识的人当中，能够坚持天天早起，真正想方设法把事情做好──无论是在生意上还是生活中，都是如此──这样的人屈指可数。萨姆就是这种人，他每周要工作七天。这家公司比我以往干过的任何公司都要紧张。我们只能这样做，因为我们当时的规模仅仅是凯马特公司（Kmart）的 4% 或 5%。我来这儿之后，发现萨姆正在做的一些事情很奇特：他让每个社区所有分店的每一个员工都全面了解公司的财务状况。他把我们都视为合作伙伴，要与我们分享一切。这一点他做得绝对正确。他认为，每个人都应是企业家。如果你负责阿肯色州哈里森市某个分店的玩具部，你就会知道该部门的全部财务情况。这就好比你是哈里森市的玩具业企业家，不仅知道自己的销售和利润，还知道自己的存货情况。我们的另一个原则是：每个分店都有基层会议制度。我们百分之百地认为，沃尔玛最好的主意历来都是来自基层。这些基层会议产生了点子，然后在公司全面实施。例如，在门口设立顾客接待员的主意就是路易斯安娜州的一位钟点工提出来的。

    有关萨姆•沃尔顿的传说掩盖了这样一个事实，即沃尔玛的经营方式总是不断地为它赢得巨大的优势，譬如，你们是首批直接从生产商那里采购货物、把省下的中间费用用于降低货价的公司之一。这种做法是如何搞起来的？

    像凯马特和 Korvette 这样的平价连锁店都是从批发商手里进货，这样做 [对买主来说] 省劲儿多了。批发商来找你，帮你下订单，到货之后，他们又来帮你把货码到货架上，多好啊！但是，在沃尔玛，我们从来没有考虑过这样做，因为没有现成的批发商。所以从一开始我们就得自力更生。我们当时根本没有意识到，这个决策有多么英明。

    说到这些竞争对手，你们当年是不是发现了他们身上有你们今后可加以利用的缺陷？我知道，你们过去曾与其他小零售商互通信息。我们当时有一个调研组，有六家地区性平价连锁店参加。在我参加的头几次会议当中，有一次是 1976 年 10 月在阿肯色召开的。当时，所有的高层管理人员都到会了，他们来到你的店里，对你评头论足。我们当中有几个人在竞争对手的店里待的时间比这些人还要长，我们看他们怎么做，学他们的样子，再设法把学来的东西加以改进。那时候，凯马特比我们哪一家都强。他们做得实在太好了，所以他们的一位高级管理人员在上世纪 70 年代后期曾经说过，只要他们的做法不变，就会保持长胜不败。因此，他们等于宣告说，再也不会做任何变动。有大约五年的时间，他们在经营商店方面只是原地踏步，没有做任何改动。而我们其他这些零售商却把他们的做法搬过来，并加以改进。五年以后，凯马特醒悟过来，四周看看，发现有些零售商已经超过了自己。但是，他们却再也没有赶上来。

    如果说在那些年里，你和萨姆曾经做出一些对公司发展至关重要的决定，那么都是哪些决定呢？

    一个例子是，我们决定让大家参与公司事务，因为这营造了我们的企业文化。如果你指的是经营战略和管理商店的方