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| 跨国公司失败中国 “失败基因”解密 | |||||
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作者：李海龙 人气：314 全球最全的财富中文资源平台 |
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刊载于《南风窗---新营销》 从20世纪80年代初起，飞利浦、日立、东芝、富士、松下、可口可乐这些跨国公司抓住难得的机遇，大力拓展中国市场。 进入20世纪90年代，更多的跨国公司先后跨入中国市场的大门，开始了几十年和百年前他们的先辈们未竞的“中国淘金”之旅。 对这些公司来说，中国已经在许多跨国公司在全球销售中占据主要地位，而且这类公司的名单还将会继续拉长。2002年，中国首次超过美国成为最大的外商投资目的国。迄今为止，即使是SARS疫情似乎也未削弱该国的核心吸引力：低廉的劳动力、正在改善的技术和快速扩大的消费群。 但是尽管如此，实际上对于中国市场这块魔方的玩法，大多数跨国公司在当时也是处在“试水”阶段。就像一群虽然常年在海里游泳的水手突然踏进了一条暗流汹涌的河流一样。虽然风浪比大海小了许多，但是暗礁、漩涡却多了不少，只有熟悉了水性才能自由自在的搏击风浪。当然，既然是初试水性，那么在水性的过程中就在所难免的会出现触礁和或者溺水的情况，和十几、二十年前相比，今天的跨企所要面对的局面的复杂程度几乎要以数十倍来计算。同时，与中国改革进程相伴相随，跨企不可避免地患上了“中国病”。 许多跨国公司在经过了长达十几年或者数年的中国市场攻略体验之后，突然惊异或者是无可奈何的发现“想要在中国赚钱是一件很可怕的事”，而且甚至感觉以后还将会越来越难。 据美林(Merrill Lynch)本月公布的一份对有关在中国销售产品和服务的跨国公司是否盈利的问题评估报告显示：集中在中国国内市场的7个行业，虽然盈利的行业依然包括：快速发展的消费品、重型机械设备、汽车、移动电话和电脑硬件行业。但是普遍亏损的行业包括零售业和家用电器业。 而且据美林驻伦敦的全球新兴市场策略师、该报告的主要撰稿人Nazmeera Moola说，有足够的证据表明，今后跨国公司在中国的盈利空间会越来越小。即使在尚有盈利的许多行业，其毛利率也逐渐下降。虽然外国公司在比较富裕的沿海城市的销售实现了强劲增长，但要维持增长速度意味著它们需要涉足中国更贫困的内陆省份，这是一项更艰巨、成本更高的任务。 许多外国投资者表示，中国已经成为世界上竞争最激烈的市场，而且今后可能会进一步加剧。国内品牌厂商正在显示出它们的锐意进取和精明，尤其是在以前由外国公司主导的移动电话和汽车制造等行业中。 美林报告的结论是：在中国经营的最大问题也许是，几乎没有放之四海皆准的经验可言。因此没有一个适用于“中国市场”的策略，只有一些适合于“某些行业”的策略。 虽然对大多数跨国公司而言，在中国的销售仅占其总收入的一个相对较小的比例，但在许多行业，中国市场是它们强劲增长的最佳选择，甚至是唯一的希望所在，但是遭遇失败后的代价是高昂的，类似的现象其实我们已经能够从目前的一些跨国公司在中国市场遭遇的“尴尬”抑或称为“困境”中清晰的看到。 那么，本文所阐述的这些跨国公司究竟缘何招致遭遇“困境”呢？笔者谨借南风窗--《新营销》的一角与各位探讨，试图通过探讨与各位行业观察同仁一起获取一些可能性较大的结果。
通常狭隘的民族主义主要指的是前者，因为那种盲目的极端的自我肯定会成为这个民族发展中的障碍，并且会发展成一种民族优越论或者敌视其他民族（包括他们的文化）的心理。 正由于此，在大多数中国人的脑海里，“文化帝国主义”所引起的联想更多的是取自政治、经济、军事的层面，也就是说，注重的是帝国主义的殖民主义侵略、掠夺、压榨和霸权。 因此当这些跨国公司在已经中兴的中国再次以各种不同的形式摆出“狭隘民族主义”的谱，对这个国家的政权、民众指手画脚、作威作福时，人们集体无意识当中，对“帝国主义”的一切形式有着本能的拒绝乃至深恶痛绝的程序就被激活，从而在面对明目张胆的权益侵犯和隐形的狭隘民族主义歧视给与坚决的毫不留情的回应。 譬如三菱汽车为了维护自己的企业形象和产品形象，维护作为自己国家作为世界汽车制造大国强国的形象，而长期隐瞒自己产品的质量隐患，视中国消费者的生命如草芥，结果不可避免的导致经营亏损和品牌美誉度受损。 因此，说到三菱的中国失利教训，笔者认为，其根本原因可能在于以下三点。 第一、 侥幸心理导致缺乏必要的策略防备：对于一家制造业企业来讲，产品 的品质保证理应是其实现业绩的最基本前提条件，离却了这个条件的话，无论你的渠道策略、广告排场、促销攻势做得再好也是无济于事的。这也就是所谓的市场营销“4P”理论的核心思想----产品（包括质量）、渠道、价格、促销缺一不可！而特别是作为类似三菱汽车这样的机械制造商而言更是如此，一部汽车存在质量问题就真正意味着是“手握方向盘、脚踏鬼门关”。 但是有迹象表明，三菱公司对帕杰罗存在的安全隐患问题一直都心存侥幸心理，认为如果发生车祸事故，都可以归结为驾驶失当或零配件质量不过关等原因上去。不会给公司造成直接的影响。于是三菱汽车在这种思想的指导下，开始了自己的“掩耳盗铃”和躺在温水里安然被煮的过程。 但是令三菱汽车的老板们没有想到的是，自从第一桩三菱汽车事故发生后，无论是消费者还是公安、检疫、消协等部门都积极的进行举证来证明三菱汽车存在的质量隐患。随后一连串接踵而来的事故和来自各方面的举证使得根本没有多少准备的三菱汽车公司猝不及防，结果是在出现情况后时常出现“前后矛盾”、“答非所问”的尴尬局面。 第二、三菱汽车凭借自己所谓的经验，低估了中国消费者维权观念的提高。 三菱进入中国市场20多年，算得上是在中国市场的老牌跨国公司了，他们自认为对中国消费者的了解非常深，通过前些年中国消费者在许多车祸事故中的处理方法，也许他们认为，中国消费者一般都会把责任局限在追究肇事驾驶员、车主个人（单位）的责任上，很少追究制造商的责任，何况还是三菱这样的在世界上盛名卓著的跨国公司？ 因此，三菱公司极可能并未为突发的类似事件准备应对方案。但是令他们没有想到的是一个普通的司机竟然揭开了这个20多年捂得紧紧的盖子。 更没有想到的是事故发生后，消费者、媒体以及消协等方面都在经过检查了车辆故障后毫不留情的把责任还给了三菱公司。 第三、危机公关应对机制相当脆弱，当帕杰罗安全隐患问题的曝光时，三菱公司并没有主动地进行召回工作。事实上，当国家有关部门对三菱帕杰罗Ｖ３１、Ｖ３３两个产品亮出红牌，按照通常的惯例来说，一般国家有关部门在采取这种严厉的措施前会向相关企业知会有关情况。三菱方面很有可能已经知道了这方面的消息。
不知出于什么原因，也许是三菱汽车对此事的严重性预见不足，有关的消息从北京传出，由于消息的来源是国家政府部门，消息的新闻性又如此之强，很快引起了媒体的极大重视。一时间许多有影响力的媒体都对此进行了详细的报道。 其实，三菱汽车公司完全有时间在当天就作出反应，主动承认此事，并在第一时间内宣布在中国进行“召回”。然而，三菱方面不但没有主动作出反应，各办事处也都没有对该如何应对媒体的采访作出适当的部署。 结果在媒体纷纷希望得到三菱汽车“官方”的说法时，却被告知要等到事发后第2周的周一（２月１２日），也就是4天之后的下午5时，三菱汽车公司在北京召开新闻发布会，才公布将召回并检修问题车辆的消息。 然而，这个公司仅仅召开了一个范围极小的新闻发布会，此后对众多媒体进一步的采访又采取了避而不谈的态度。这一来，就为媒体提供了大量的“炒料”，展开危机公关的时机丧失了，形势也对三菱越来越不利。 而且陆慧事件是整个三菱事件中炒作最热的事件，其他的许多相关投诉大多因此而起，其实三菱只要在处理陆慧事件中摆出一个公正客观和积极的人道主义姿态，主动承担全部治疗费用的话，就极有可能使媒体对三菱的负面报道嘎然而止，把握好了这个时机，在进一步的进行媒体公关就会有一批相对较正面的报道出现，从而有效的遏制媒体的负面炒作。 与此同时，对其他的个别投诉事件进行积极的私下了结，平息受害者的呼喊，减少媒体的炒作素材消息的来源。 最后，举办一个公开的新闻发布会，客观的承认自身的问题，并做出适当的承诺，譬如免费检车、赠送礼品等。甚至可以借势开展一场产品促销的活动。 如果当时三菱公司能够把握这些环节的话，应该说能够将损失和影响降低到最低限度的。 但是遗憾的是，这些机会三菱都人为地自己把它丧失了。 所以说，三菱之败就败在自身的自以为是和想当然的陷阱里，怪不了任何其他的因素。 从三菱败招的案例中我们可以看到,由于其在狭隘的民族主义观念的影响下,漠视东道国的法规以及经济秩序,低估中国消费者的智商和胆量,视消费者的生命财产安全为儿戏。在质量隐患被曝光，而且造成消费者人身财产损害，并遭到所在国媒体的严词批判后，便同样也是为了满足自己的狭隘民族主义的思想，不但不实事求是的主动承担责任，寻求妥善的解决方案，还依然寻找托词，逃避责任。 最终终于在这场由东道国政府部门\新闻问题以及消费者的合力抗争下露出了败象,而且使其原本具有相当美誉度的品牌受到极大的损害。 这种维护自己狭隘的民族主义思想的后果就是使自己的产品质量在所在国消费者的中遭到质疑，并且自然的使所在国的政府为了维护本国公民的合法利益，按照情节轻重受到较为严厉的制裁，从而酿成企业跨国经营的发展进程受阻和丧失巨额利润的后果。 再譬如飞利浦为了阻止所在国的企业的产品销往自己想多占领市场份额的其他国度及地区市场，维护自己的国家和企业作为该行业寡头等利益，不惜一次又一次的发起“反倾销”诉讼。甚至在所在国大肆收购产品，引发该国行业的恶性竞争，然后便借此机会收集所谓的“反倾销”证据，然后冠冕堂皇的拿到法庭进行举证，以达到将该国的产品驱逐出市场的目的。 作为一个发展中的国家，任何一个行业都是“只能吃补药，不能吃泻药”的，从宏观经济发展的角度来讲，处在努力强国进程中的国家不允许任何一个行业出现整体被攻击和全行业亏损的局面发生。而跨国公司恶意攻击的后果就是必然会遭到所在国全行业以及政府授意的抵制和负面舆论的冲击，从而落的个声名狼藉。
其原因在于在因反倾销事件出现了媒体批判和政府有关部门表示了极大的关注以后，飞利浦的危机公关系统却迟迟没能有效启动。即使在启动之后，也表现出了其脆弱的一面。 譬如飞利浦在发动反倾销诉讼之前，根本没有为可能出现的危机预置“危机公关”系统。只是凭借自己以往的经验，认为中国企业和中国的有关部门都不会对此产生具有冲击力的回应。 但是她没有料到自己自认为稳操胜算的反倾销招数点燃了中国人的民族情节，中国部分媒体开始就飞利浦参与封杀中国产品一事进行报道，严词批评飞利浦的所作所为，事件经过媒体充分曝光后，引起了政府、行业观察、消费者以及广大社会公众的强烈反响。 这下飞利浦慌了，它意识到如果再这样下去，其品牌形象和美誉度都会受到严重损害，进而威胁到其在中国的业务发展的前景。 但是面对被差点被飞利浦端掉饭碗的中国企业怎么能这么轻易的接受这点浮在面上的善意？ 因此它的 “善意”被中国同行严词拒绝。 更可笑的是，面对受到伤害的中国企业的愤怒，飞利浦表示，他们请来的律师愿意免费为中国厂商代理诉讼。但是愤怒的中国同行并不领它的情，中方厂商当即予以拒绝。 其实这就是飞利浦在公关上的幼稚和“脆弱”的一面，大家可以想，在你被他痛打了一顿过后，伤疤还没好，他又给你说我要帮你打官司，帮你治伤，你会怎样？肯定会怀疑他是不是又在玩什么把戏了呢？中国企业对飞利浦的拒绝也是一个道理。 从公关的角度来讲，你必须要弄清楚公关对象的“真实需求”，这样才能一步到位的获得公关的成功。对于中国企业来讲，他们需要的其实很简单，就是“撤诉”。其他的都不会有什么要求。在这种情况下，要么你就直接显得“无比真诚”的表示撤诉还能落个“好”字；要么就干脆别找他们会面，把全部精力放在媒体公关和舆论导向上区就行了。 但是飞利浦明知自己不可能撤诉，也知道对方不会轻易接受自己开出的条件，但还是一厢情愿的来进行所谓的“公关”，这的确是显得有些可笑的幼稚举措。 其次、在对媒体的公关上，飞利浦派遣了东亚区主席以及照明总裁兼主席等人抵达北京，约见长期关注飞利浦事件的记者和一些特约撰稿人进行紧急公关,以期能够先行停止行业观察主流写手的炒作。 但是，飞利浦的媒体对策再次显得幼稚了，从其与媒体会面的情况来看，飞利浦为自己准备的对于媒体的说辞显然非常缺乏导向性的力度。不但没能起到引导媒体的作用，反而落进了媒体布下的“套子”里。 既没有说清楚自己的友善立场，也没能突出自己“冠冕堂皇”的角色位置，反而暴露出了自己在事件操作上“还没开”的那一壶。 事实证明，飞利浦的这些媒体措施依然等于自己在毁自己的品牌。 因此通过飞利浦的案例我们可以看到，由于从骨子里那种狭隘的民族主义作怪，对自己的国家和自己作为所谓“发达国家”的自我提升和蔑视和轻慢所在国家和人民的原因，以至于从未想到会受到如此的抵制，甚至并未为在该国可能出现的错失制定对应的“危机处理”程序，结果在突然遭到危机时，竟显得有些惊慌失措，完全不似跨国大型公司的作派，最后虽然不得不忙不迭的妥协回应，但是奈何由于应对机制的脆弱和操作的失误，最终只能是自己受到伤害。
又譬如在奔驰事件中，随着2001年12月26日武汉野生动物园的一阵锤响，就像是一出活剧的开场锣开始。“奔驰事件”让人看足了血泪投诉告状无门抬棺示众、推诿搪塞爆炒作秀，而活剧的结果，就是堪称“德意志灵魂”的奔驰品牌在中国的形象大打折扣。 从此在中国市场至少已经有了一部分对奔驰心存钟爱的人们,再也难以去把奔驰和高品质和“幸福”联想起来，特别是那些准备今后买奔驰的和即将准备买奔驰的中国消费者们更是如此。 奔驰更需要的反思是：高贵品质应该体现在使客户享受尊贵和尊重，而不是让他们接受有恃无恐的傲慢。 中国消费者认为他们没有像欧美的消费者一样得到应有的享受和尊重，因此很自然地怀疑受到歧视。奔驰在本土和欧美推行的优质服务，应当完全适用于中国，一个不能少，而且不能再把正常的服务形容为“非常慷慨”的恩赐。 有业内资深人士称:奔驰公司很可能成为2002年中国跨国公司中最大的输家。由于对一起消费者投诉的不当处理，致使只留存于极少数用户中的义愤变成了整个消费者群体的义愤和反感，并使以往鲜为人知的（也是并不严重的）的质量和服务的缺陷被极度放大。 我们看到，这种后果正在悄悄的蔓延，正在悄然的影响着中国消费者的心智，奔驰品牌在他们心目中的形象正在变得扭曲。 其蹩脚的公关技巧和备受非议的法律应对，又使它高贵豪华的形象在中国人心目变成了“傲慢自大”、“店大欺客”的深刻印记。 因此,奔驰公司应该清醒地认识到因“砸奔事件”可能付出的代价：这个代价现在从订货单显示不出来，但难保不在未来得到报应，因为在中国，“对德国名牌产品不信任的种子正在发芽”。 至于在中国时常发生的系列投诉奔驰的事件对奔驰的伤害，公关界不少人认为，这只是一次危机事件，直接后果是令奔驰（中国）花相当大的精力去应付，从而影响正常的业务，从长远看没有太大的影响，奔驰的百年品牌毕竟不是几锤就能砸烂的。 2002年3月25日，奔驰也终于对它的失败公关作出检讨，梅赛德斯-奔驰(中国)有限公司总裁麦基乐也不得不承认：“与客户沟通缺乏技巧”。 但是作为中国消费者看到的却不仅仅是这些,在他们的眼中,这就是一种轻视和不尊重.即使他们依然还会买奔驰来彰显自己的身份地位,但是他们肯定也会毫不客气的说”别出问题,别在轻视我们,否则我会给你比砸奔更难堪的报答”! 从品牌经营的角度来讲，品牌经营更大程度上就是经营消费者的“心”，也就是帮助消费者规划未来购买这类产品的决策方向。 虽然目前看来，并不会对奔驰的销售产生多大的影响，因为奔驰的品牌影响力已经在前面几十年的消费者心目中烙下了很深的印记。 但是从保持品牌的长期生命力的角度来看，奔驰遭受的形象伤害不可低估， 之所以说“砸奔事件”的苦果可能会让在奔驰在五至十年内吞下，是因为它对中国新一代富人和普通人可能产生长期的负面影响。 上一代和这一代的富人一定要拥有奔驰，因为那是身份的象征，也是公司形象的需要。有这样的需要，奔驰可以安枕。 但它能安枕多少年？新一代的富翁们还会有这种认同吗？这些新富更新潮也更人文，他们在意享受尊重，在意享受自我，而不再盲从权威，盲从华贵，他们愿意体验坐奔驰的尊贵，也愿意体验开宝马的乐趣。“失去年轻人就失去未来。”这话是说给政治家的，也是说给商家的。 奔驰公司这次在他们认为增值潜力巨大的中国市场结结实实的摔了一个跟头，败就败在危机公关这个常规性错误上。
笔者相信，作为像奔驰这样的世界级大公司并非不懂得危机公关的技巧和策略，那是一种狭隘的民族思想和自高自大的傲慢在作怪。 也许在他们的眼里，购买奔驰的中国顾客只是一群头脑简单的暴发户。而中国的消费者维权机构也是可以轻而易举的玩弄于掌股之间的虚拟机构罢了。 在此笔者想善意的忠告奔驰公司:千万不要轻视任何一个购买奔驰轿车的消费者，也不要轻视中国的任何一个哪怕是民间的机构和组织，譬如由奔驰受害消费者自发成立的“奔驰受害者联谊会”.否则，你损害的恐怕就不光是品牌的美誉度这么简单了。 到此，我想不用我们再费脑筋去分析也能清晰地看出奔驰之所以在中国市场跌的这个“跟头”的原因是因为什么了吧。 简而言之，第一，摆出世界级超级大公司的作派视中国消费者为草芥，据笔者了解，几乎没有几个中国的奔驰用户能够受到他们的礼遇的（当然付钱买车时除外）。由此必然激起消费者的公愤。（据说目前中国的“奔驰受害者联谊会”已经有近百位车主加盟） 第二，在出现消费者投诉和消费者强烈抗议行为时（譬如砸奔）没有及时的采取危机公关的措施平息媒体炒作，改变公众印象。（或者是不屑）甚至一些媒体送上门去采访，似乎有意愿意为其操作媒体公关，不知道因何原因也被奔驰公司挡驾。结果导致国内媒体一片“落井下石”、“墙倒众人推”的声音。越发弄的奔驰公司不敢露面。 第三就是以技术替代公关、律师替代公关， 在奔驰的每次表态中，技术和律师都是主角，技术专家讲一通谁也听不懂的名词，律师再来一通不是每个人都能懂的术语，这些话可能都没有错，但其负面作用是必然的。 其实从某个角度来讲，这也间接表明了奔驰公司的一种态度，那就是你们找我，我只能给你两个选择，要么给你监测一下车子，提供点技术咨询。要么就告诉你“你可以找我打官司啊？”“孰料”打官司有找不到到底是哪家奔驰公司。最后梅赛德斯——奔驰(中国)有限公司总裁麦基乐对他的失败公关作出检讨：“与客户沟通缺乏技巧”。 令笔者感到奇怪的是，既然奔驰已经认识到自己的失误，那么为什么直到现在也不愿主动的站出来，依据中国的消费者法律解决问题，同时挽回自己的负面影响呢？实在是令人费解。 但是、如果……总之，经过两三年来的系列奔驰事件以来，奔驰在中国的品牌美誉度肯定是大打折扣了。虽然我们还不能说他在中国市场已经完全失败了。 但是有一点是肯定的，那就是奔驰汽车“完美的质量”神话已经打破，这一点可是奔驰公司赖以生存的核心竞争力啊！ 在奔驰案例中我们看到,我们提炼出的所谓的狭隘的民族主义思想在其中体现的淋漓尽致.自恃世界著名公司\知名品牌的地位,对于中国消费者因为质量问题提出的正确的意见和投诉置之不理,对于按照中国消费者维权法律提起的诉讼采取避而不见的态度。 甚至在正常的消费者投诉以及投诉过程中采用的一些略显过激的举动,不惜运用言辞俱厉的外交恫吓,凡此种种必然伤害了作为其主力购买群体的中国新富阶层消费者的心.的确有点得不偿失。 而当消费者见民间渠道不能产生作用，意欲通过法律途径维护自己的合法权益时，竟然玩弄“隐形”游戏，明明到处挂着自己的招牌，却处处称这家公司早已“不存在”或违心的说“我们只是它的代理商”等恶意躲避的借口，而与此同时，又一面以某某公司名义对受害消费者自发成立的“受害者联盟”发出所谓的“严正警告”。 这种权力和义务自相矛盾的行为最终激起了所在国举国上下的公愤和仇视。其结果只好是自己的企业品牌形象受损，消费者心寒。其实在这种行为的骨子里的含义就是典型的狭隘民族主义出于维护岁所谓的国体和所谓的“名牌”形象，蔑视所在国民族和公民的权益，发出的“我是世界强国的超级大公司，世界品牌，”的威胁，认定你们不能把我怎么样，也不敢把我怎么样。
结果呢，由于看到这个国家的生意前景，在自己玩弄了一通“西洋景”之后，又忙不迭的搞什么“公关”，这时才发现自己的所谓“世界名牌”“超级大公司”的处理问题的能力竟是如此的“上部的台面”，可能只有在这时，才又一点反省自己“原来我们这样优秀的民族和优秀的企业”也有无能的时候。结果呢，吃亏的还是自己。 还譬如日本富士公司由于自己对这个国家的同行业的敌视唯恐自己的生意被所在国的同行抢了，因而不但自恃技术实力，以高价向所在国的同行出售不及自己的过时的设备，而且在所在国的同行出现巨额亏损寻求合作支持时，俨然摆出一副“事不关己，高高挂起”的作派，拒绝提供任何的支持。 甚至在所在国的政府为了挽救行业危局，主动以政府支持的名义垂出“橄榄枝”时也冷淡的拒绝，结果被它的老对手“一步登天”尽得先机，最后自己落的个垂头丧气得结局。 如果让我们从富士的整个战略发展历程来剖析其失败的根由的话，笔者认为，我们至少能够从以下几个方面来进行分析阐释。 第一是，在中国感光材料行业全行业亏损，中国政府急需跨国公司的资金和技术对中国感光材料行业进行全行业整合之时，对于任何一家有实力的跨国公司来说都意味着极大的机会存在。 无论那一家企业与中国政府达成此协议，都非常明显的能够得到中国政府在政策、融资等方面的大力支持，从而获得极佳的发展机遇，登上中国感光材料行业当之无愧的老大地位。 如果当时富士果断地做出决策，接受中国政府的合资条件的话，那么乘着当时富士在中国市场的既定优势，今天的胶卷业霸主就可能不是柯达而是富士了.可是富士却自以为得计的白白放过了这一难得的战略机会。 分析来看，富士拒绝合资的根本原因就是富士当时对中国感光材料市场的增值潜力估计不足。并且，富士对于中国政府开出的全行业合资需要投入的巨额资金感到“恐惧”，害怕投入巨额资金后这些企业的效益难以提升，使得自己的投资难以收回。因此富士拒绝了中国政府伸出的“橄榄枝”。 第二呢，急于从柯达手里夺回失去的市场份额，因此利用自己通过走私偷漏关税获得的成本优势，在柯达与中国政府签订的“98协议”到期的机会在中国市场进行大幅度、大范围的降价，试图通过降价手段快速拉拢顾客，占领更多市场份额。 但是正是由于富士的这次有些“冲动”的带有倾销性质的降价风潮，不但激起了包括柯达、乐凯在内的同行的愤怒，迫使本来希望行业互相包含的其他同行一怒之下，群起向政府报料，揭露富士的走私内幕。 而且也使得中国政府有关部门对富士的“倾销”行为产生怀疑，从而点燃导火索，引爆了调查富士涉嫌参与走私的内幕。应该说富士的这次“冲动”的行为是导致其失败的最重要原因。 因此富士的第三个失误就是政府公关失策，当时公元厂的巨额亏损迫使该厂领导专程去日本向富士求援，富士无动于衷。甚至当时约见富士的有关人士，希望富士能够和公元友好合作下去，但富士依旧没有回应。 而且甚至广东省有关领导代表着政府的意志向富士表达合资愿望，富士也极其冷淡地置之不理。最要命的是，一直关注和积极促进中国感光材料行业全行业合资事宜的就是时任中国国务院总理的朱镕基，富士的冷淡举动无疑触动了政府的神经。
在与柯达达成合资协议的仪式上，国务院总理朱镕基亲自主持揭牌从某种角度来说，其实就表明了中国政府的态度，相信政府的“重量级”举动同样使得富士多少会感到有些“酸溜溜”的。 从发展国际生意的角度来讲，在事后，富士也没有主动进行有效的政府公关，缓和与所在国政府的关系，减少一些不必要的前进障碍，因此我们不能不说这是富士在国际营销公关上的一次重大失策。 第四是富士危机公关的错误， 2001年11月13日，乐凯牵头，在北京人民大会堂举行了联合承诺仪式，向所有的消费者保证，当时，柯达、柯尼卡、爱克发等厂家都到场签字，富士公开提出必须修改‘联合承诺’。 因此富士的这次错误是相当致命的，毫无疑问， 由乐凯牵头的“联合承诺”无疑从某个角度来讲就是代表着政府的意志。但是富士却公然表现出强硬的态度，非常明显，这种强硬甚至就带着公然挑战中国政府制定的“游戏规则”的意思。 而且就在媒体爆出富士涉嫌走私的内幕调查，并且证据确凿的时候，富士不但没有立即启动“危机公关”程序，立即停止“倾销”行为；一方面与媒体照会，进行舆论导向；一方面积极与中国政府主管部门接触以求获得谅解。 而且,还公开“信誓旦旦”地说所有的走私都与自己没有任何干系，这一招“愚蠢”的套路却更加明显的暴露出了自己的“底气不足”。而且再次招来了媒体的新的一轮舆论攻击。 应该说富士的这个错误是极端致命的一个错误，也许就因为富士这次的“强硬”激起了包括政府在内的气愤，从而使富士最终“自食其果”。 富士事件发生后,关于富士失利的原因在行业观察是”仁者见仁智者见智”众说纷纭.通过从国际营销战略公关的角度来看,无论从政府公关还是在同业公关,抑或是媒体公关富士都呈现出明显的短板。 纵观富士败局便可发现其错误之源有三，一是在狭隘民族主义观念的指引下,蔑视东道国法规,视通过走私获取利润为竞争手段之一。 二是不遵守行业约定俗成的游戏规则,导致激起同业公愤。 其三就是过于自量自己的实力和背景,对应该作为国际营销中必备管理策略的公关的准备显得不够充分，从而导致遭遇公关关系阻力。 为了挽回自己的损失，于是便“不按牌理出牌”，进行损害所在国利益的走私行为，甚至在所在国政府高层为了遏制走私，而授意行业举行的“承诺会”上，竟然提出要在协议上补充“不在知情得情况下参与走私”的无理条件才签字的荒谬举动，对所在国政府和同业的蔑视表露无遗。 可是，这一切换来的结果就是使自己本在由于战略失误而已经不景气的市场境遇更加雪上加霜。 以上种种，皆是由于“狭隘的民族主义”观念导致经营失利的典型范例，岁不敢自称可振聋发聩，但的确是言之凿凿，值得令一部分依然抱着这样的观念在这个国家发展的跨国公司深思。 狭隘的民族主义给这些“自以为是”的跨国公司终于带来了苦头。
譬如在合资企业内部也会经常出现由于双方原有已经习惯的管理模式的惯性与新的管理模式的冲突，外资咨询公司克隆国外经营管理模式引进所在国企业而造成的“水土不服”。
在独立实施跨国经营的外企业也会出现在本国和其他国度屡试不爽的所谓“先进战略拓展模式”在这个国度出现“非典”的症状等。 因此，实施应该跨国经营的企业应该明白，实行全球营销，跨国经营企业面临的是一个诸多差异之间进行生产经营活动的经营环境，企业经营环境的跨文化差异是企业跨文化管理的现实背景。 跨国经营企业所面临的经营环境包括经济环境、政治环境、法律环境、社会环境、文化环境等。其中文化因素对企业运行来说，其影响力是全方位的、全系统、全过程的。在跨国经营企业内部，东道国文化和所在国文化相互交叉结合，东道国和所在国之间以及来自不同国家的经理职员之间的文化传统差距越大。 作为一家跨国经营的企业应该把这些跨国度、跨文化、跨环境等变异的因素考虑进来，充分的融合所在国的积极有效的管理思想，形成一套适用与所在国度的经营的模式，并且把它制定到“长期的战略中去”。 可是非常遗憾的是，这里我们要说的恰恰是由于一些实施跨国经营企业在跨国经营管理中，因不切合所在国情、合作伙伴以及客户“企情”的实际情况，而依托自己的惯性照搬所谓的“成熟、先进的经营管理模式”造成经营和服务失败的案例。 譬如90年代中期，德国汉高受到所在国市场处于“市场饥饿”状态下的高烧式“热销”的鼓励，而愈加坚信自己的区域合资扩张战略的有效性，从而进一步加快了扩张步伐，结果忽略了对市场的深度渗透，忽略了品牌的深度宣传。结果使得自己旗下的几乎所有品牌都被局限在了各个地域内,成了地地道道的地方品牌。 从1993年到1996年的4年时间，汉高动用了大约3亿美元在华建立了11家三资企业，业务涵盖汉高的六大类主营业务(化学产品、表面处理技术、工业及民用粘合剂、化妆及美容用品、家用洗涤剂及清洁剂、工业及机构卫生用品)，地点遍及京沪穗以及桂林、四平、汕头等大中型城市。 正如我们在前面所述，汉高中国战略的第一大硬伤就是被进入中国初期时的的业绩所蛊惑，于是忙于大肆扩张，而忽略了对中国市场的深度渗透，忽略了品牌宣传。 由于汉高在大肆扩张跑马圈地的同时，忽略了对塑造自有的全国性领导品牌，结果汉高旗下的几乎所有品牌都被局限在了各个地域内，譬如汉高从国外引进的“宝莹”、“威白”以及国内品牌如“天津加酶”、“海鸥”、“天天”、“桂林”牌等产品都被局限在了各地，成了地地道道的地方品牌。 而宝洁、联合利华等对手旗下的各个品牌却是无孔不入，大力的渗透到了各个区域市场，大品牌的知名度和美誉度对消费者产生了极大的号召力. 而把旗下品牌也以大品牌形象看待的汉高的产品却因为忽视了宣传普及，或者说宣传力度太小，范围也被局限在地域中,缺乏大品牌的号召力，而奇强、纳爱斯等以中低端市场渗透为特色的本土日化企业的攻势却正好覆盖了汉高赖以生存的局域市场，而且无论在声势上还是在人员推广上都使跨国公司汉高黯然失色。 面对宝洁、联合利华的进攻，已经使汉高在中国的中高端市场失去了地位和市场份额。这时的汉高本该加强各地区区域品牌的推广和渗透，但是却因为动作迟缓，而又不屑采用实用的方法，过分爱惜羽毛，使得自己再次被中国本土黑马抛在了身后。 由此，我们就可以看到，汉高进入中国市场初期的利好局面来自于中国日用消费品消费的解冻，大量新鲜的日化产品打破了传统格局，市场顿时鲜活起来。而且当时的中国消费者的收入普遍呈现增加的趋势，消费能力较强。同时，汉高合资的这些企业原本在当地以及周边市场具有一批忠实的消费群体，而且自有销售渠道也相对稳固，宝洁、联合利华等大品牌的影响力在短期内还没有全面瓦解各地消费者对当地传统品牌的忠诚度。
在这些背景下，才使得汉高取得了进入中国市场初期的利好。于是汉高开始大量向中国市场增资，以期获得更好的盈利局面，但是就再此时，宝洁、联合利华等品牌的强势渗透占领了大部分中高端市场，汉高各地的合资企业的渠道资源潜力已经越来越小，大部分顾客的忠诚度开始被瓦解。而此时，汉高又没有一个又影响力的品牌来号召市场，因此自1996年以后，汉高的业绩每况愈下。 因此我们可以下这样一个总结：因为合资规模过度扩张忽略品牌宣传和市场渗透是导致汉高业绩受挫的核心原因 其二是，缺乏强有力的全国性品牌的短板非常明显，如前所述，汉高之败除了盲目扩张上的失误之外，缺乏一个能够带动自有系列品牌的全国性领导品牌（也称为“拳头产品”），而旗下的一些地域品牌又因为去缺乏有规模的推广而走势平平。因此导致了汉高在全国市场没有号召品牌，在区域市场也没有号召品牌的尴尬境地，因此才使得它的对手们有机可乘，结果无奈的痛失了市场份额。 国产品牌开始崛起。浙江纳爱斯公司的“雕牌”和陕西南风集团的“奇强”，从下游夹击汉高。他们的产品质优而价廉，基本上扫荡了中低档洗衣粉市场，而高档洗衣粉仍在宝洁和联合利华的掌握中，汉高进退维谷。 而后，汉高意识到问题的症结后推出的“天清”洗衣粉又呈现缺乏具有差异化的独特卖点，但是却缺乏对市场的启蒙和对消费者的培育的缺陷。 在跨国公司一贯擅长的高空广告、公关造势宣传方面却做的低调缺乏力度等。 所以“天清”品牌塑造全国性号召品牌的目标无疑只能搁浅。 但是，虽则如此，汉高缺乏全国性的号召品牌依然是汉高的一大短板，的确亟待补上这门功课。 其三是缺乏高效的分销渠道，汉高中国市场受挫的另一个很重要的原因是在中国市场始终缺乏一套高效率的产品分销渠道体系。 众所周知，一个高效率的产品分销体系是支持企业实现高效率的价值交付的印钞机。特别是作为日用消费品企业这一点更是重中之重。 宝洁公司作为一家在全球日用消费品市场名列前茅的企业，在分销体系方面的建树的确是非常优秀的。其在中国市场的取得的成功也的确是名非幸至。 宝洁公司自从1988年才进入中国大陆市场以来，为了实现最大化分销，分销体系的改革就进行了三次。 从1992年开始，宝洁开始“帮助”分销商销售自己的产品，同时对市场覆盖进行规划，一定程度上解决了市场覆盖问题。 1999年7月，宝洁推出了“宝洁分销商2005计划”。“2005计划”指明了分销商的生意定位和发展方向，详细介绍了宝洁公司帮助分销商向新的生意定位和发展方向过渡的措施。
在宝洁的分销体系计划中，分销商扮演了三个重要的角色。首先，分销商是向其零售和批发客户提供宝洁产品的首要供应商，由于提供有价值的产品和服务（产品储运、信用等），分销商从其客户赚取合理的利润。未来的分销商将具备完善的基础设施、充足的资金、标准化的运作、高效的管理，能够向客户提供更新鲜、更稳定、更及时的产品供应。 其次，分销商是现代化的分销储运中心，是向生产商提供覆盖服务的潜在供应商。分销商为生产商提供覆盖服务，根据覆盖水平，相应地获取生产商提供的覆盖服务费。分销商负责培训招聘、培训、管理覆盖队伍。 经过系列的渠道改革和强化，宝洁公司的系列产品得分销以及对市场纵深的渗透能力得到了不断的加强。因此，可以说高效率的分销体系成就了宝洁公司登上中国日用消费品市场霸主地位的目标。 而汉高的分销体系则暴露出了明显的痼疾，过分依赖合资企业的传统分销体系；过分强化研发、生产，却弱化了市场的推广和销售促进；过分注重当地市场合资，而忽略了对各目标市场的市场属性调查和深入的消费者研究。 这些痼疾都使得汉高在市场分销体系方面愈来愈弱，不但难以抵挡宝洁、联合利华等大企业的攻势，就连对于雕牌、奇强等国产品牌的攻势也显得无可奈何。 因此，分销体系的脆弱和低效，也是汉高中国市场挫败的非常重要的原因之一。 由此可见汉高在中国市场同样是投资战略模式惯性的延长线遭遇雷区,在受到初战告捷的激情的感染下,认为自己一贯的投资战略模式的效果已经放大,于是便盲目加快扩张步伐,.其二是对于新的竞争环境的变化与自身战略的匹配和融合缺乏正确的评估,结果导致一头拼命扩张,一头陷入泥沼的尴尬局面。 最终只得无奈的成为一个拥有跨国公司头衔的尴尬的“地域品牌”。这个案例表现的是跨国公司的惯性投资策略进入所在国市场现状的“雷区” “触电”的失败根由。 再譬如飞利浦手机自恃自己在世界同业中的技术实力和在本国和其他国度市场已经成功的经验，认为自己可以包揽全部的配套业务，于是便依旧依循其一贯的经营模式克隆过来。 按照其解释，作为一家跨国的大型电器公司，向来对自己自身具备的研发设计和生产能力极具信心，是以，自己全盘搞定是顺理成章的举措。 同时，从成本战略上看，认为自己囊括了全部产业供应环节，就能够有效的控制成本支出率，避免了与供应商翻来覆去的讨价还价的过程，少了许多被人卡脖子的机会。 而且，自己囊括全部产业供应，即使在短期内出现成本赤字，也只是“肉烂了还在锅里”，找平补齐的几率也是很大的。 最重要的还是我们在法国、在荷兰都是这样，而且也很成功啊！结果呢，倒霉就倒在这个“都很成功”上了。 究其根源呢，还是那个问题，克隆所谓的“成熟战略”“一贯流程”惹的祸！于是顺理成章的划了一道“延长线”延伸过来，结果不幸进入冲突“雷区”导致失败。
还譬如麦肯锡这家跨国咨询公司，拥有在欧美很多国家的企业进行咨询的经验，在他们引以为傲的案例库中储存了众多的成功案例。 于是在多次偶然就成了必然的经验主义驱使下，他们将一套他们在欧美百货零售业操作成功的管理系统原封不动的导入中国大型百货企业王府井公司里。结果是这套系统与客户的经营管理架构个格格不入。于是，客户公司不得不聘请另一家公司对系统进行改造整合的，出于对麦肯锡这家世界知名咨询公司的尊重，对此客户并没有太过激的言辞，只是暧昧的说，这套系统能做到高度集中管理，在总部控制方面具有很强的功能，但是国内百货商场多为综合性百货，与国外专业化经营有所不同”。 其实言外之意已经很明显：由于咨询公司缺乏对所在国百货业的深入了解。换句话说也就是咨询公司对自己的客户甚至自己所操作的项目缺乏足够的认知，直接拿来在欧美的管理系统克隆过来，以至于造成与客户的经营现状格格不入的状况。 同样是麦肯锡咨询公司，在为实达集团进行管理咨询中，称自己的方案是可以“一步到位”的先进方案，而且也是有成功案例的，于是这套方案被引进了这家大型IT企业进行实施。 方案的核心是从个人权力式的管理方式向程序化管理方式转变，但是在一味的克隆下，却忽略了一个重要的问题点，那就是实达集团的管理人员不足，管理手段还相对滞后，没有成熟的明确的企业文化和管理理念，由于从创业初期到现在的管理程式的惯性，使得集团的管理基本上还停留在“人说了算”也就是“人大于制度”的阶段。 这种程式从高层到基层都是很明显的，尤其是在一段时间的业绩“责任制”的背景下，公司内部的小团体利益所构成的“精神壁垒”，（个人崇拜）比较严重，一个分公司（部门）的运作经常是“核心人物”一票定夺。 因此按照咨询公司的要求，要实达集团立即动手，马上从个人权力式的管理方式向程序化管理方式转变，这对于该集团来说，的确有难度太大。5个月后，该集团难以继续承受销售下滑的压力，被迫返回原有的管理、营销体系，咨询方案宣告失败。 为了这次咨询，该集团交足了学费，大量的应收账款、物资、库存的积压，由于机构调整中的交接不清和混乱，形成了一笔笔在子公司与分公司之间说不清的烂账，最后在整体上造成了高达1.3亿元的亏损。 又譬如号称美国白电巨头的惠尔浦公司，该公司在与“雪花”“水仙”合资中，在营销管理上，依然照搬自己在发达国家的“成功”模式，但是这些模式很明显的不适应所在国的国情，首先委托一家也不十分了解所在国市场的“国际广告公司”统一制作广告，而这家“国际广告公司”不了解内地市场，广告定位不准，力度不够，使美国名牌并未得到消费者的认可。 另外，由于是“白色家电”第一品牌，故而一举一动都要体现大公司的风度和气派，一上来就建立一整套类似在美国本土的管理机构；在公司不景气的情况下，对费用、成本也控制不严，仅美方四位管理人员一年的费用就达80万美元。 而冰箱生产的化工原料执意从美国杜邦或GE公司进口，其成本高出1／3多；在管理方式上，中国企业对职工的管理靠监督，美国企业靠自觉，结果克隆的后果是监督机制不健全，约束不力，人心涣散，影响生产。 而且习惯于规范的美国人不知“三角债”是何物，结果售出商品不能及时回款，最高时客户拖欠款高达六七千万元，造成公司资金周转不灵。
惠尔浦公司的模式化经营管理策略核心是利用与投资国具有一定优势的企业合资来作为登陆过渡岛屿,从而从容的培植自己的市场优势,达到借势切入投资国市场的目的。同时，以最快速度最大化的获得合资公司的管理权，从生产、管理到销售便全部是由美方掌管，不愿意合资伙伴插手公司的“内部事务”。 在合资后，以最快的速度建立自己的销售渠道网络以及相关的所有运营系统，避开合资方的销售渠道,自建网络,、使自己在技术和市场方面都占到足够的优势,不至于在今后的市场运作中被对方所掣肘。 结果呢，由于急于建设自己的销售网络体系，导致公司的管理成本直线上升，直至超过了合资企业本身的最大承受力。 同时立即进行合资公司管理层的“组阁”。采用美国本土规范的市场经济下的团队式管理、制度管理，直接从国外聘请职业经理人入主企业。由于这些经理人对中国国情和市场的不熟悉，使得他们也只得承袭在其他国家一贯的管理方法，结果许多无效的和错位的管理经营策略造成了经营失败。 譬如在其与岘华合资生产微波炉的经营管理中，其在本土和其他国家市场的一贯的项目审批流程，一项市场推进方案，必须先传到香港分部，再传到美国总部去审批，一个来回要拖两三个月,等到方案批准,稍纵即逝的市场机会早已成为了昨日黄花. 由于一味克隆所谓“成熟的管理模式”再加上本身对所在国市场的游戏规则的不熟悉，结果投入了大笔的资金，惠尔浦公司最后反被所在国同行们后发先至，占据了市场的制高点。最后落的个黯然退出游戏的结局。 纵观惠尔浦公司克隆过来的经营管理模式可谓是“逻辑严密，丝丝入扣”不失为一套不错的经营战略方案，但是只可惜并不适用于所在国的合资企业，结果同样逃脱不了“触雷”的结局。 再譬如奥美广告作为一家国际广告行销公司，在为所在国本土的企业客户服务中，也犯了与上述跨国公司同样的毛病。 奥美广告认为他们在为欧美的其他公司进行广告行销策划和品牌管理策划中，他们已经具有了一套“行之有效”的策划模式。于是，奥美在为奥妮进行产品上市和品牌塑造的策划中，他们的一贯行销模式开始启动。结果几千万的广告投进去,市场的竟然没有产生大的起色，在有些地区甚至不如从前。在不到半年时间里，密集的投放了约8000万广告（电视广告和户外广告）。此时企业的财政方面出现了重大问题，它的资金链条再承受不住这样大规模的投入了。 如果再撑下去，那就是要么举债继续干下去，直到油尽灯枯为止，要么立即停止一切投入。最后奥妮终于选择了后者，停止了一切的广告以及促销活动宣告，当然也终止了与这家跨国广告行销公司的合作。 大肆投入了8000万的结果是当销售收入只有1亿多。而且就连持续了多年的高速增长也戛然而止，销售收入开始逐年回落，一直落到该品牌最低谷时的水平，市场占有率也从12.5％跌至不足4％。 显然，象奥妮这样的本土民营企业怎么能象欧美大型公司操作市场、塑造品牌那样大肆投入了，财力根本就支持不了。看这家跨国集团的操作思路，可能8000万是明显不够的，是达不到按照他们的行销模式塑造品牌的目的的。 但是如果再投下去，这家民营企业肯定要倒闭。这便又是一个克隆两种不同国情，不同实力背景的惯性模式导致“触雷”失败的范例。 再譬如最近西门子的BISC在中国市场遭遇的颓势，曾几何时，BISC的确着实“享受”了一段洋洋得意的黄金年代。上个世纪九十年代中期。和诺基亚、爱立信、阿尔卡特等多数国外设备商一样，西门子有意识地选择了具有政府背景的合作伙伴来帮助其打开中国电信市场的大门。在BISC的中方股东中，具有政府背景的北京控股和当时的北京市电信管理局赫然在列。由于BISC采用西门子技术生产的交换机投产时，正赶上中国电信市场的固定电话高速增长期，订单滚滚而来。一位BISC的老员工至今还记忆犹新，“为了赶在拿到订单后的3个月内向运营商供货，几乎全部员工都是三班倒地加班。那时候我们唯一担心的就是产量跟不上，生产线一刻都不停。”
经过1995年到2001年的滚动式发展，BISC一共在国内市场拿下4000万线的交换机市场，成为仅次于上海贝尔的第二大窄带交换机供应商。2001年，BISC完成产值24亿元年，利润高达8亿元，“那时，我们都把BISC看作会生金蛋的母鸡”。 可见西门子的“中国关系学”却屡试不爽后，开始对这一中国特色深信不疑，并误以为凭此一招从此即可打遍天下。然而，市场经济越是深入人心，非市场化的因素就越是淡化。过去那种“官商”关系已发生质变。西门子没能及时捕捉到这一变化，误把阶段性当作长期性，结果陷入路径依赖不可自拔。 于是好景不长，自从2002年南北电信分拆后，市场出现周期性疲软，使得原本就习惯于粗放式发展的BISC开始走下坡路。由于分拆后网通和电信分别失去了在对方地盘上的接入网，加上本地电话用户增量放缓，在看不清形势的情况下，两大固话运营商停止了对本地固定交换机的来购。 信产部公布的数据显示，2002年全年国内电信市场投资总额近1800亿元，比2001年整个电信行业2400亿元的投资缩小了四分之一。市场萎缩带来的是竞争的加剧。BISC的销售人员抱怨说，面对同样一个订单，华为的销售人员可以根据情况随时更改价格，而BISC每出一次报价都必须得到总部的同意，等到批复意见回来后，订单早就落入对手的腰包了。 BISC方面也曾要求从西门子引进新的数据产品和技术来保持增长，但是情况并未得到改善，BISC一直存在新品推出过慢的问题。例如DSL产品，BISC直到2002年初才拿到入网证，此时市场已被中兴等公司控制，很难打开市场。 于是在内忧外困之下，BISC的市场一路下滑。2002年底，BISC交换产品的销售额与华为的比例约为0.6：1。到今年上半年，二者的差距被迅速拉大到0．3：1。 收回控股权是利是弊？ 和爱立信、摩托罗拉不同，西门子在国内的电信投资主要以松散的合资公司为基础，合资公司具有单独的人事权、销售权，总公司只是起到协调的作用。其好处是，各公司可以根据不同产品的特征来进行资源配置。但缺点也显而易见：由于缺乏统一的规划，产品难以形成合力来对抗强大的本地竞争对手。 谈到西门子目前的颓势之因，笔者引用一位在西门子工作了八年的资深员工的评价，这位深有体验的人士如是说：西门子属于那种典型德国传统的公司，强调稳定发展，避免剧烈动荡，但缺乏创新。他认为，面对像中国这样跳跃式发展的电信市场时，西门子总是要求保持慎重的风格，因此缺乏灵活性。 时下我们时常可以听到这样一句颇富哲理的缄言：“思路决定出路”，对照西门子的颓势来说，一言蔽之，既是在既有经营思路和风格的导向下派生出的所谓“具有成功经验”的经营管理模式的延长线进入了“雷区”，甚至在进入中国市场后多年也未能根据市场格局的变化而灵活变通，是以招致今日之局面。
而道德准则则是由一个国家一个地区的政治、经济、文化、乃至于习俗等多方面因素组合而成的一种社会通用的自律行为。 那么既然如此，就意味着，在这些游戏规则和道德准则的前提下，任何企业、团体、个人在这个人文环境中产生经营、社会以及其他形式的生活活动时，都必须是不折不扣的遵守这些约定俗称的规则和准则，只有这样才能在尊重规则的同时，得到社会、市场的尊重。 在一些实施跨国经营的跨国公司的遭遇策略失败经历中，我们几乎就会如同近在眼前一般的看到，这些因缺乏遵守东道国市场游戏规则秩序和社会道德准则的观念，结果导致经营失败的案例。 譬如在奔驰公司因质量问题而导致消费者投诉，只要消费者和企业双方本着坦诚的态度协商处理解决,也就不会闹的满城风雨了。 由于奔驰公司拒绝接受任何形式的解决途径，甚至消费者协会出面也是无济于事。也拒绝与消费者面对面的协商。 于是消费者决定通过本国的消费者权益保护法律为自己讨回公道，可是奔驰公司对系列事件的回应,却令所有的维权消费者和所有关注事件的媒体和公众大大的意外。 就连中国消费者因为汽车质量问题向法院诉讼奔驰公司，也是多次遭遇送达瓶颈而未能开庭。高挂着奔驰的招牌,却没有奔驰公司前来应诉,甚至声称自己不对奔驰的诉讼负有责任. 在各地发生的起诉奔驰事件，奔驰公司都拒收传票，并以送达程序为由拒不出庭。得到的答复都一样———对不起，您告的公司不存在. 就在人们遍寻奔驰公司的踪影无果时,奔驰北京办事处却以奔驰公司的名义发表声明，要追究奔驰受害者联谊会的法律责任。 为什么在对消费者发出傲慢的答复函件时奔驰公司就堂而皇之的存在,而在接到法院传票时奔驰公司就消失了?对于这种权利和义务的极度不对称，让诸多的奔驰受害者和律师气愤不已。 譬如在飞利浦的发起发起“反倾销诉讼”的案例中我们可以看到这样的，以破坏东道国行业市场秩序，引发行业恶性竞争，并借此机会搜集所谓的“倾销证据”指控竞争对手来维护自己在欧盟市场的地位和市场份额。 近年来西方国家，特别是欧盟成员国的贸易保护主义抬头。英国伦敦经济学院教授辛得利曾一针见血地指出，“欧盟既然已经有了法规来防止掠夺性价格的出现，现在为什么还要有反倾销的法规呢？ 这只能用贸易保护主义去解释。”那些像飞利浦一样的大型跨国公司，当然非常乐意利用欧盟的政策来保护自己的市场。 于是，我们便看到了这样一种景象：一面是贸易保护主义上升，一面是跨国公司在投资的东道国破坏“游戏规则”的拼命扩张，从而使东道国人们愈来愈清晰的看穿了西方跨国公司的投资和经营行为的剥削性的特征。 在奔驰的质量投诉的全过程中，中国消费者不但动用了媒体力量，还依照“消法”路径请消费者协会主持公道，继而向政府法庭提提起诉讼结果是都没有得到任何的回应。 我们知道“存在之理”这个道理，一个设立的机构无论他是政府的还是民间的，它之所以存在，就表明它代表着一项对社会对应的责任，同时它也要对社会行使政府或社会授予的权力，一句话，他就是“规则”和“法令”的具体象征。 我们看到在本书阐述的奔驰的案例中，中国消费者起码动用了数个这样的机构希望通过这些途径维护自己的合法权益。但是遗憾的是直至百名受害者联名成立“奔驰受害者联谊会”后，这一问题也未能得到妥善的解决。
在三菱事件中，其作派是更明显的对东道国法规的轻视，从道德层面来讲，隐瞒汽车严重质量隐患长达20年之久，致使许多在几年前，甚至十年前因三菱车质量问题而丧生或受到不同程度伤害的消费者含冤地下。即使是对于现在发生的事故也采取推诿塞则的手段进行推托，视正在承受巨大痛苦的受害者如同草芥。 在质量问题被揭露后，面对东道国政府主管部门的询问也一再以各种借口敷衍塞则，对东道国的法规和行使法规的部门的轻视显而易见。 在富士的案例中，我们看到，首先走私行为就直接的践踏了东道国的法令，而后在政府授意的“不走私承诺会”上，竟然公开要求修改“承诺”，添加所谓的“不在知情的情况下参与走私”的条款，这既是对东道国法令的无理的强硬态度的表现。 在惠而浦的案例中，无论是合资雪花，还是水仙都很明显的表现出对合资游戏规则的轻慢，虽然处于控股地位应该实施相对大的职权，但是在合资中他们表现出的却是排除“异己”；架空合资伙伴；拒绝“插手”他们的所谓“内部事务”的举措。 但是最后的后果是由于不了解东道国市场，盲目引进错位的经营管理模式，最后自尝失败苦果。 在麦当劳的案例中，抛开其因为全球亏损而造成的“链式反应”的因素不谈，在它的一连串影响可感知的市场质量的“事件”中，这种违背东道国的有关法规的情况也是时有发生。 也许我们描述的这些跨国公司的失败经历以及对所谓“失败基因”的剖析，还不能全部代表这些目前在中国曾经或正在遭遇失败的跨国公司的全部失败原因。 但是作为时常关注着他们的职业人士来说，我们希望尽到我们的责任，那就是希望通过这些对于失败的阐释，使得他们愈发精进勇猛，在中国市场大显身手，为在繁荣中国经济的同时，获得自己的合法利益。
其实，关于失败，笔者在美国求学时，曾经在一次学校组织的听500强企业总裁谈成功经验的报告会，令所有人没有想到的是，这位总裁一开口第一句话却是：“与其说我是来同你们一起来谈论成功的经验，还不如说是谈谈失败的过程，因为所有的成功都是建立在失败之上的。” 这番话给了我们极大的震动，也使我从此开始开启以前自己从不愿轻易“谈败”的尘封已久的心门。显然，“失败”这个词被几乎所有人认为是一个“不祥”的，“晦气”的，几乎没有人愿意提及它。 尽管人们都知道“失败是成功”之母这句警句名言，但谁也不愿意言“败”，哪怕他正在体验着失败的煎熬。不愿意归不愿意，而在实际生活中，“成”与“败”却总是相伴相随的。就连力拔山兮气盖世的西楚霸王、英武盖世的关云长，也留下了自刎乌江、败走麦城的千古遗憾。
世上虽然没有卖后悔药的，因为一旦失败就如“覆水难收”，无法挽回，但是每一次失败都会成为一次极好的学习反省的机会。 因此，自古以来，先贤们就不仅看重成功而且更重视失败，还留下了“吃一堑长一智”的至理名言。正视“败”、看重“败”，并不等于喜欢“败”，实战中就一定“败”，而是客观而辩证地认识胜与败的关系，善于从“败”中汲取教训，进而努力转败为胜，从这个意义讲，知“败”者才可能少败而多胜。 “失败文化”的核心，简单说，就是辩证认识“失败”，正确对待“失败”，认真总结“失败”，增强勇气和信心，积极探求转败为胜的办法并努力去实践。无论古代还是现代，巨大成功者，绝大多数其实也都是“失败文化”的创造者。他们用自己的心血，不断丰富着“失败文化”的宝库。 一个企业，无论它是大型企业还是小型企业，无论它的经营管理能力是怎样的高超，在企业从无到有，由小到大的成长和发展的过程中，遭遇失败是不可避免的过程。 美国纽约有一个失败产品博物馆、展出8万多件不受消费者欢迎的产品，这些“失败杰作”或因质量低劣，或因价格昂贵，或因品牌不响，或因款式不新，故被消费者冷落、抛弃。 令人感动的是，生产失败产品的厂家总载，满脸虔诚的面对“上帝”，向参观者征询投诉、意见、建议和要求。 可以说，这些面对“失败”，尤其是敢于向人们公开的坦白自己的失败的老板们从此时开始就已经走上了成功的坦途。 在企业经营中，由于受到政局波动、经济衰退、文化冲突、人才匮乏、用人失当、市场策略失误等诸多原因的影响，出现一些失败产品和利润亏损在所难免。 问题是，面对失败是文过饰非，遮短护丑，高枕无忧?还是吸取教训，找准“病根”，吃“堑”长“智”?截然不同的态度反映了两种泾渭分明的“成功素质”结果必定大相径庭。 掩饰失败，不敢言败，必然陷入失败的泥坑不能自拔，永远走不出失败的怪圈和阴影，一败再败，直至惨败破产倒闭。 正视失败，对症下药，就能避免重蹈覆辙，走向成功，这就是"失败乃成功之母"之道理。 如果对自己的失败产品百般护短，担心亮“丑”会砸了牌子，丢了市场，毁了信誉，压根儿就没有主动“曝光”的勇气。这种逃避失败的心态怎么可能激发创新之动力呢? 经营企业没有一劳永逸的赢家，失败不可避免，关键是对待失败要有正确、明智、虚心的态度，因为人们从失败中学到的东西和受到的教育往往要比成功中得到的多得多。这就是美国失败产品博物馆给人们的启迪。 在本文中我们探讨的这些经历失败或称“失利”的跨国公司，已经在全球市场经历了残酷的市场的考验，无论是成功的经验还是失败的教训都已经有了够多的积累。 在中国市场的这些失败，无论是由于什么原因造成的，都是一次获取在这个还相对“陌生”的市场取得更大成功的养分的极好的机会。 中国地大物博，幅员辽阔、人口众多、资源蕴藏丰富，而且对于跨国公司来说，最诱人的还是十几亿的消费者数量和很多尚待开发和提升的“空白市场”。 多年来，众多的跨国公司和无数“新潮的”“先进的”经营管理模式被带入中国市场，折戟沉沙、黯然退出者大有人在。 因此，本文中阐释的这些众所周知的跨国公司在中国市场失败或失利的案例，对案例中的主角来说可以作为吸取经验教训的机会；对于那些正准备进入中国市场的跨国公司来说，通过研究这些案例也许能够从中获得一些前车之鉴。
如果这本文中的案例能够使更多的跨国公司在中国这个充满了诱惑，又潜藏着许多文化、经营管理模式冲突“陷阱”的魅力市场，能够有效的避免一些别人已经走过的危险的“沼泽”的话，就是笔者感到欣喜若狂的事情了。 当前中国市场已经在过去20年取得的改革开放搞活经济的阶梯上又提高了一个新的层次,企业发展的形势一片大好。愿在中国市场已经经历了失败或失利的跨国公司一路走好！愿刚进入中国市场的跨国公司领略”前车之鉴”以做”后事之师”,在中国市场”日进斗金””财源广进”.一路走好! 摘自李海龙著作 《考验—跨国公司“败阵”中国实例教案》 （作者李海龙是密西根州立大学市场营销系访问学者，MBA、索瑞斯（国际）管理顾问有限公司首席顾问、首席培训师；曾服务品牌： 海飞丝、玉兰油、 长江置业、 壳牌石油、品客薯片、 百佳超级市场、老君液酒、西部影视拍摄基地、北京环球集团等多个市场营销、品牌管理咨询项目的操作。欢迎与作者李海龙探讨您的观点和看法，Email：[email protected]，手机：013978371319，电话：0773－5856159） |
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