1998年，海尔集团总裁张瑞敏提出海尔内部市场链的说法，开启了海尔内部又一轮的管理革命。

据海尔内刊介绍：2001年起，海尔革命进入"全员参与市场链并成为创新的SBU"的变革第二阶段，即以扁平化、信息化、网络化为原则，以定单为中心，实行全员市场链工资。

到2003年的时候，张瑞敏在接受本刊采访时介绍了其SBU运动的目标：把海尔3万名员工改造为3 万名自主管理的小老板。

海尔声势浩大的SBU运动，在其已经公布的2002年度720亿销售业绩的映射下再一次引起了社会的广泛关注。

海尔是海，海尔的博大精深已经成为无数中国企业进行管理学习的榜样。

但是，海尔的SBU是否能够推而广之呢？普通企业学习SBU恐怕要突破如下的几个难关：

一、内部市场模拟是第一步

"千斤指标大家挑，人人肩上有指标"这句话大概还有很多人记得，当年，邯钢通过内部市场模拟打破企业内部与市场隔离起来的高墙，其成功经验被总结为邯钢经验，全国上下掀起阵阵学习热潮。现在已经很少听到企业谈论邯钢经验了，但如果邯钢经验学不会，用不了，学海尔的SBU恐怕也是无从谈起的事。

二、流程重组和信息化

海尔的内部市场链之所以比邯钢的内部市场模拟更高一筹，在于海尔用几年的时间推行业务流程重组，通过不断的信息化升级来加工市场链。没有信息化系统的支持，每个员工不可能拿到决策所需要的各项数据，更不可能算得出一张SBU经营表。可以说，海尔的整个革命是建立在信息系统的平台上的。

但对大多数企业来说，信息化程度很差，流程化管理程度很低，在这样的情况下，要深入地实施SBU基本不可能。

三、极强的执行力

海尔极强执行力是其管理革命得以推进的重要基石。执行力这个话题并不新，也不见得难，但日事日毕、日清日高这八个字在中国有多少企业能够真正做到呢？

四、创新意识

海尔不仅常常推动创新运动，甚至创新已成为海尔企业文化的一环，张瑞敏一直在身体力行在打造"全员创新"。

如果离开了全体员工每个人的创新意识，SBU也就无从谈起了。

可以说，海尔的SBU经验几乎是无法复制的，目前中国绝大部分企业不具备推广SBU的条件。那么，中国的企业应当怎么看待海尔五年来的海尔管理革命呢，恐怕我们还要再回过头去看一下海尔当初搞内部市场链和SBU的初衷：

在海尔向全体员工灌输的"全员SBU理念"上清晰写道：生于忧患、死于安乐。

相信每位总裁对于这句话都会有自己的感受和理解，那么，要不要学海尔、怎么学、怎么学出自己的特色来，大约各位总裁心中已经有了自己的安排。