传统的管理观念，常把时间和精力放在损益表的管理上面，故企业经理人都运用成本效益分析作为评量工具，着眼如何利用有限的成本来产生最大的收益，或是在收益未成长的情形下，如何缩减成本。

　　从企业永续经营的观点来看，可以发现此种传统管理观念有一个重大缺失，即传统管理的重心是关注于现在的收益或成本，并以过去的资讯和数字作为管理的依据，但现在的行动方案是面对竞争与挑战的反应，决定企业与兴衰存亡的关键点却是在未来。无法生存的企业已在过去或现在灭亡，存活下来的企业真正所要担忧与努力的不是回头看过去，而是如何在未来的竞争环境，持续生存发展。

　　因此，未来经济价值资源的资产，及未来需耗用经济资源的资产负债表，才是企业管理者不可忽视的重点，尤其是对企业内的高层主管而言，此种眺望远方的管理模式更是相形重要。因为越能预测未来发展，预测竞争者或替代厂商前进方向对未来竞争环境的冲击，则企业越能有足够时间来汇集资源调整体质，使自身能持续稳健成长。

　　以员工而言，绩效考核仅是检视员工过去的表现与成绩，褒奖的是过去的成就，主管应关注谁具有未来潜能来迎接挑战，这才是绩效考核与奖励升迁的评量重点。同样地，对具备才华的员工而言，是否留在企业内奋斗，主要也是衡量现有工作环境能否提供足够的未来发展机会。

　　以业务往来的授信来看，在过去拥有优良往来记录的顾客，固然应给予较高的信用评等，但面对业务逐渐缩减的好客户与新兴快速成长的新客户，谁才是企业应在授信上给予支持的对象，其实也不难判断。

　　另就股东而言，股东虽然会感激企业以往的辛劳与努力，但决定股东是否继续支持公司、是否持续持有公司股票、是否参加公司的筹资募款计划等，其关键决定要素是股东对公司未来的前景是否看好、未来的营运是否有信心。

　　回顾是为了吸取教训，展望是为了寻找方向。身为领导企业发展的管理阶层，必须谨记未来才是具决定性影响力的关键要素，故立足当下之时，须以未来的目标决定现在的每个步伐，切莫固守或自限于以往的经历。