“未来的三、四年将是我们最辛苦、最劳累、可能也是成绩最小的年份，因为我们要随着整个国家政治、经济的转型而成长”。已经走了十年、二十年，甚至更久，但现在，中国企业家必须重新思考前方的道路    领先企业的战略拐点

   主  持

   牛文文 《中国企业家》杂志社总编辑

   黄  辉 毕博管理咨询全球高级副总裁兼大中国区总裁

   嘉  宾    宁高宁   华润(集团)有限公司总经理

   刘晓光   首创集团总裁

   段永基   北京中关村科技发展(控股)股份有限公司总裁

   陈东升   泰康人寿保险股份有限公司董事长

   张征宇   北京恒基伟业电子产品有限公司董事长

   张朝阳   搜狐公司董事局主席兼首席执行官

   徐少春   金蝶国际软件集团主席兼行政总裁

   他们已经走了十年、二十年，甚至更久，但现在，他们必须重新思考前方的道路

   他们是“新来的”？

   不，他们中不少人的企业已经做了10年、20年，甚至更久，这些企业都完成了最初的成长期，正走在扩张的道路上。有着50年历史的华润集团已经走完了从起步、扩张到成熟的第一个循环，开始新的轮回。

   他们是“新来的”？

   没错，在被跨国巨人主导的20世纪的全球商业战场上，在有着上百年、甚至数百年历史的国际商业巨头面前，他们是初来乍到、尚显稚嫩的小兄弟。他们时刻思考着“和国际巨头相比，我们有没有力量，有多大的力量”；他们每天在为“什么样的企业能做大，企业如何做大”而头疼；他们深知重大的战略拐点就在眼前，“未来的三、四年将是我们最辛苦、最劳累、可能也是成绩最小的年份，因为我们要随着整个国家政治、经济的转型而成长”；他们必须具有远见。

   12月6日下午进行的第一场论坛可谓是对本届年会主题最直接、最深刻的阐述。论坛主持—本刊主编牛文文与毕博管理咨询全球高级副总裁兼大中国区总裁黄辉，引导讨论嘉宾们对他们所领导的企业过去3年－5年所发生的战略转型进行了分析与回顾，对其各自所在领域的未来的商业趋势和方向做了预测与判断。黄辉在论坛中推出的“企业成长周期表”和“企业国际化进程表”，对嘉宾和他们企业的发展情况进行了量化的统计，使这些代表性企业在战略拐点时期遇到的问题一目了然。此外，台下觉得不够解渴的听众向台上嘉宾发出了问题挑战。

   战略转型已经发生

   宁高宁：没有拐点，不可想像

   华润集团过去3年来最大的转变就是从香港转战内地。过去华润是香港外贸企业，香港经济过去几年很好，我们在香港经济的增长中得到发展。现在华润发展的最大动力来自内地，我们在内地有300多亿的资产，我们的资产在增加、员工在增多、企业在成长。反过来，如果5年前没有这个拐点，或者说没有这个转变的过程，现在会是什么样子？最近国外大型的外贸企业比较困难，香港许多企业过去几年中很不景气，但华润没有。如果没有拐点，那是不可想像的。

   刘晓光：拐点操作中的关键—否定自己，适应变化

   优秀的企业都面临拐点，对于我们来说企业没有拐点就不正常了。拐点中受到最大挑战的就是企业家。企业家的行为不是个人行为而是企业行为。如果他的头脑是冷静的、清晰的，把自己置身于企业的发展中，这个拐点就会是正确的，企业家不断挑战、否定自己，适应变化是拐点操作中很关键的一点。有了根本的动力才能解决拐点问题。首创集团过去3、5年中只做产业肯定做不长，我们选择了以产业的利润支持企业与金融的互动，以金融来继续企业。订立了“532战略”，即五成的资金来源是水、电、轨道等产业，三成的资金来源是土地，二成来自并购。

   段永基：

   四通的转折发生在扩张期

   几年来，我最明智的抉择是在网络泡沫破灭的时候坚定不移地支持新浪网的发展，并不断地买进新浪网的股票。企业要实施发展战略的调整，需要的是执行度和资金力量。四通的转折发生在集团的扩张期，因为过去3年中的决策给我提供了这两种力量。

   张朝阳：坐“直升机”去看大趋势，而不是待在办公室里

   无论是作为一个创业者还是企业的带头人，确实要有一个宏观的视角。你要坐着“直升机”去看大趋势，而不是坐在办公室里，这样做出的决策才是有效的。搜狐的拐点发生在企业成熟一些后进入扩张时期的过程中。我们的管理团队和企业文化基本完成了本地化的过程；战略上搜狐门户矩阵的格局已经形成，下一步就是大力发展。我们确实处于一个拐点，开始战略反攻阶段。就像毛主席说的那样，从战略防御、战略僵持现在进入了反攻阶段。

   张征宇：不转弯就要掉下去，

   这是路变了

   在过去的2、3年里，恒基伟业有过比较大的动作，我们把传统的掌上电脑与手机这样的通讯产品进行融合，从比较小的行业平台转化到更广的行业平台，当然我们还是把手写产品作为立足点，很小心地切入。刚才段总说企业拐点的发生有主动的，有被动的，但是对于恒基来说拐点是由两方面因素造成的，一是企业外部环境的变化，不转弯就要掉下去，这是路变了。二是企业主动调整，一个企业既要能够适应环境，又要能在一定程度上改造环境。要探索适当的时机去拐，拐得早了晚了都不行。

   陈东升：扩张期是一个大拐点

   10年前我从政府部门下海，当时哪怕是再小的一个行业，第一个做就一定发财。那时我选择了一个很小的行业——拍卖，我做的嘉德拍卖后来超过了香港最成功的拍卖企业。1990年我去了趟日本，看到满街都是生意人觉得奇怪，问了才知道是做人寿保险的。现在泰康人寿保险在中国行业排名第五。我们正处于扩张期，这是一个大拐点，从产品的创新到市场定位都处在拐点中。从这个角度讲无论是从战略层面、技术层面、甚至企业的生命周期都是在不断地转折。事实上每一个企业都在面临拐点，拐点在进程中。

   徐少春：国际化的开始就是新的拐点的开始

   金蝶2001年做了一个非常大的决定就是在香港上市，当时有人提出了不同意见，很多企业选择了国内的资本市场，当时我们好像吃了很多亏。现在看来，正是因为我们置身于香港这样的国际资本市场中，使我们的管理水平得到很大提高，我们得到了比资金更重要的东西，我们为未来2、3年更加严酷的竞争做了很好的准备。

   “拐点”这个词确实非常好，其实中国很多企业都在寻求国际化，国际化的开始，实际上也是新的拐点的开始。

   挑战者的疑问

   第一场论坛在主会场进行，听众席上坐着近500名听众，他们中大部分人都是某个企业的董事长、总经理，抱着取经的心态前来参会，他们并不满足于嘉宾对会议主题的泛泛而谈。听众的提问往往更加一针见血，毫不留情。

   挑战者之一：“说老实话我有点失望，因为台