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| 虚拟企业与核心竞争力 | |||||
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作者：佚名 人气：247 全球最全的财富中文资源平台 |
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20世纪90年代以来，市场需求不断异化，顾客购物欲望的个性化和多样化日益明显；企业竞争也愈加激烈，企业的报酬率逐渐趋向于平均利润率；而信息网络技术的不断发展，企业通过互联网以及电信等方式获取信息的能力却在不断提升；员工雇佣越来越弹性化，传统的"单一就业模式"受到冲击等等。上述种种情况迫使企业的组织形态和结构发生变迁，使其朝着高效、开放、合作与动态调整的方向演化，突破企业自身的组织界限，与其他企业实现全方位的战略联盟，以实现一种完全靠自身能力达不到的超常目标。西方发达国家的企业已提出和实施了一些新的管理模式。其中，融制造技术、信息技术和管理技术于一体的虚拟企业(Virtual Corporation，VC或Virtual Enterprise,VE)，受到企业界的广泛关注。 一、 什么是虚拟企业 关于虚拟企业的定义，目前还是众说纷纭。综合有关专家的观点，通俗地说，所谓虚拟企业是指由一些具有不同资源与优势的厂商，甚至同行的竞争对手，为了赢得某一市场机遇，从各自企业中选出优势资源，通过信息技术联成的临时性经营联合体。虚拟企业是"借脑"、"借智"、"借优势"，其具体形式千变万化，但基本精神在于突破企业自身的行政界限，扩大企业资源优化配置的范围，实现内外资源配置整合，加速自身的发展。 组建虚拟企业的核心目标是：尽可能地充分发挥自己的核心竞争能力（即企业中最具优势的功能），通过各种方式将外部资源进行整合，将自己无力承担或从经济角度考虑消耗过大的任务交给合适的合作伙伴承担，以求加快产品的开发时间、质量以及产品的上市时间和服务质量，以期达到以较小的成本付出而利用合作者的优势资源、尽快地占领市场的目的。 二、虚拟企业的特点 从制造的角度看，虚拟企业强调的是一种新的制造模式，即虚拟制造；从经营管理的角度看，虚拟企业强调的是一种新的管理理念。因此，作为一种新的组织形式，虚拟企业具有与传统企业截然不同的特点，主要表现在以下几个方面： 1．结构的可重构性。虚拟企业不是法律意义上的完整的经济实体，不具备独立的法人资格。它不同于以资产为纽带构建的现行企业或企业集团，后者具有相对稳定的组织结构，一经组建不会随某项任务的结束而解散；而前者是以利益(市场机遇)为基础组建的，共同的利益基础不存在了，虚拟企业就不再存在，因而具有暂时性和动态性。 2．资源的互补性。虚拟企业是以项目为核心通过契约关系共享与互补资源。虚拟企业的各个成员组织为虚拟企业贡献出各自的优势资源，共同构成实现市场机遇所需的所有资源，形成优势资源互补的统一体，产生强大的资源优势和竞争优势。 3．管理重点转向横向协调。传统企业的管理强调纵向性和层级负责制。虚拟企业强调的是成员间的信息沟通和对信息的共同处理能力，虚拟企业成员间针对市场的风云变化互通有无变得更为重要。随着视讯系统、电子商务和网络技术的发展，使得虚拟企业成员间的沟通变得简单和有效。对企业管理人员的综合知识和信息处理能力要求较传统企业不断提高。 4．市场机遇的快速应变性。由于具有上述各种组织特性，使虚拟企业能够快速地聚集实现市场机遇所需的资源，从而尽快地占领市场。 5．团结斗争、双赢性。虚拟企业的发起一般是由掌握市场机遇的企业发起，成为盟主。盟主希望通过突出自己的核心竞争能力，以较小的代价享用 员的优势资源。虚拟企业成员一方面尽可能通过谈判、反制约等方式使自己的资源收益最大化,另一方面,又不断通过经营自己核心竞争能力,形成市场优势,成为虚拟企业的新盟主。它改变过去竞争企业之间完全你死我活的输赢关系，而代之以双赢的关系。 从虚拟企业的上述特点可以看到，虚拟企业具有较强的适应市场能力的柔性与灵捷性，是一种很有前途的合作方式。 三、虚拟企业的运行方式 虚拟企业作为一种管理模式由来已久，但直到进入20世纪90年代以后，随着信息技术特别是网络技术的发展，虚拟企业才得以迅速发展。 虚拟企业由掌握市场机遇的发起人（即盟主），通过信息网络选择合适的盟友。盟主通过对整个业务流程的管理，及时掌握产品的生产进度和质量状况，盟友必须向盟主反馈状态信息，相互间积极配合，生产客户需要的产品。 虚拟企业运行中有两个关键因素：一个是信息流；一个是物质流（供应链的建设）。 建立虚拟企业涉及企业生产技术、管理、信息基础设施、法律、财会制度、知识产权等多方面的问题。其中需要特别强调的是，虚拟企业的管理技术、支持虚拟企业建立和优化的方法体系与建模技术将在虚拟企业的运作和管理中起到举足轻重的作用。 目前 ，虚拟企业在产品信息共享方面还存在较多的技术障碍，主要表现在以下三个方面的问题： 1．缺少统一的技术标准，产品信息共享比较困难。虚拟企业及虚拟制造涉及大量的产品信息，这些产品信息由不同应用领域的应用软件或同一应用领域的不同应用软件产生，只有遵循统一的国际标准，才能实现信息的共享和交换。 2．应用系统互操作性不强。一个虚拟企业由多个企业构成。一方面，各企业的信息平台有很大的差异，另一方面，同一企业内部的计算机软、硬件也具有很大的异构性。因此，要实现虚拟企业的信息共享，必须实现异构环境下应用软件的互操作性。 3．信息安全得不到保障。虚拟企业是由各企业围绕某一项目组建的动态联盟。在这一项目中，各企业进行紧密合作，需要共享大量的信息。但当该项目完成、虚拟企业解体后，原有合作的企业在另外的商业领域中有可能成为竞争对手。所以，在虚拟企业存续期间的合作过程中，要求采取适当的安全措施，这样，既不影响虚拟企业成员间信息交换的需求，又不至于泄露彼此的商业秘密。 四、国外虚拟企业运作案例 在美国、日本等发达国家，虚拟企业已成为高度发达的信息技术与企业追求创新的一种结合体。从形式上来说，西方发达国家的虚拟企业主要有虚拟生产、虚拟开发、虚拟销售、虚拟管理及虚拟服务五种方式。有人预测，虚拟企业将成为网络时代的骄子。 据《科技日报》报道， 目前，美国、日本等经济发达国家，正以年增35％的速度组建跨行业、跨地区的虚拟企业。这些虚拟企业已形成2500亿美元的生产规模。 1.现代虚拟企业的领路者 PUMA PUMA是一家鞋商，其将核心竞争力保持在设计、品牌管理、渠道与市场管理三个方面，而把最消耗资金和人力的鞋的制造外包给韩国、墨西哥和中国福建等地的鞋厂。虽然当时Internet还没有流行和诞生，但PUMA是真正意义上的虚拟企业，是现代虚拟企业的领路者。 2.戴尔计算机公司 美国戴尔计算机公司创建于1984年。该公司创立时，根本无力支付生产配件所需的费用。其创始人戴尔认为：与其 20个已经进入市场的生产者竞争，还不如同其中最优秀的企业达成合作来得更经济，这样可以将别人的投资为自己所用，而把自己最有限的资金和资源投入到最能够产生市场价值的部分。于是，戴尔公司就把注意力放在客户的供货方式和市场开拓上。 为此，该公司以"戴尔"品牌计算机为核心，以能在1小时内供货为条件，从外部选择可靠的供应商并与之建立合作伙伴关系。供应商派技术人员帮助戴尔开发新产品，戴尔也把这些技术人员当作自己的一部分。在客户投诉某一零部件时，由供应商的技术人员到现场处理，回来后到戴尔处研究改进质量的方法。戴尔和供应伙伴建立了高度的信息共享，如设计数据库、技术、信息等有关资源都实行共享，使得公司对市场的反应更加快捷，大大加快了新技术推向市场的速度。当客户提出订单后，戴尔公司能在36小时内按客户需求装配好电脑，5天内把货送到客户手中。 戴尔公司与供应商之间的关系并非是固定不变的，这取决于供应商在技术、质量等方面能否保持领先的地位。 新型的企业组织形式使戴尔公司迅速成长为一家知名的计算机公司，供应商也在和戴尔公司的合作中融为一体，分享了企业高速成长的优厚回报。 3.FORD公司 FORD正在建立Web销售和虚拟企业，力争保持行业赢利率第一的优势。它第一步是让用户在网上选择车型，然后再到最近的代理商购买；第二步则是创造真正的虚拟汽车公司，在网上针对用户提供定制的汽车，它的制造部门只是一个从配件生产厂商订购配件的组装厂，甚至有一天客户可以按照自己的兴趣来组装汽车。FORD公司正在一步步向这个目标靠拢。 五、虚拟企业模式下赢得优势的两大关键 我国企业由于受体制的影响，长期以来条块分割比较严重。不但不同所有制的企业之间的合作比较困难，即使同为国有企业，由于隶属关系的原因，相互间的合作也是困难重重。更主要的是，由于我国企业领导人对虚拟企业的认识不够清晰，存在重要的观念问题，企业的建设模式仍然?quot;大而全"、"小而全"为主，造成的结果：从社会资源总体上来看，重复建设过多，资源效益不能最大化；从企业个体而言，企业资源不能进行最优配置和最优经营，不能充分利用企业的现实资源形成自己的核心竞争力。 目前在我国，凡能利用虚拟企业方式经营的企业大都有一个较快的发展速度。据报道，曾研制出第一台国产全身CT扫描机的宝钢东软集团凭?quot;虚拟制造"在市场上出奇制胜，走出一条低成本快速成长之路。该集团在生产过程中改变过去传统企业"麻雀虽小五脏俱全"的封闭做法，而是尝试"两头在内、中间在外"的"虚拟制造"方式。东软集团负责产品的技术开发、整机组装和市场营销，而生产和零配件加工则利用当地企业来完成。 或许，这些企业在运作过程中还没有充分运用现代网络技术、达到合作伙伴间的信息高度共享，还属于初级阶段的虚拟企业，但它们的成功已经体现了虚拟企业的巨大优势。 我国加入WTO后，企业将面临更为严峻的挑战。我国企业要在世界的竞争舞台上站稳、发展，必须借鉴和吸纳一些先进的管理经验。虚拟企业能够有效配置资源，避免重复建设。同时，它实现了跨地区、跨行业的联合，促使企业间资金、设备、技术、人才等要素合理运作，从而适应多变且不确定的市场需求，具有很强的市场应变能力。 我国企业要在虚拟企业经营模式中赢得竞争优势，当前必须抓好以下两个关键问题： 1．企业核心竞争力的培育和经营 核心竞争力是指企业创造附加值最高的、并且是竞争对手难以模仿的能力。企业中最关键、最具优势的功能就是企业的核心竞争力。企业的核心竞争能力可以是市场网络、某一方面的技术或制造能力、可以是品牌等无形资产、也可以是资金、管理能力、专门人才等等。总之，企业应在某一方嬗幸桓龌蚣父鲂纬善笠瞪婧头⒄沟暮诵挠攀啤?br> 虚拟企业管理模式告诉我们：只要企业拥有较强的核心竞争力，就可通过把自己处于弱势的职能虚拟化，借助外部资源实现优势互补，获得较大发展；另外，某一企业能够加盟虚拟企业，关键是该企业拥有较强的核心竞争力。也就是说，只有具备一定的核心竞争力，企业才能有机会组织或参与虚拟企业。因此，企业核心竞争力的培育是企业生存和发展的关键，企业应把培育和经营自己的核心竞争力作为首要任务。 2．企业的信息化建设 要实现企业之间优势资源的共享和协同运作，没有强有力的信息支持是不可能的。要构建虚拟企业，实现虚拟化管理，企业信息化建设已越来越成为不可缺少的重要前提。 邱惠君 |
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