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| 跨组织团队运作的困境与技巧 | |||||
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作者：廖志德 人气：247 全球最全的财富中文资源平台 |
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令人情绪高涨,神经紧绷的2002年世界杯足球赛落幕了,但勇夺冠军的巴西队巧妙的小组传球技巧,尤其是明星球员罗纳度与李瓦度合作无间且不居功的态度,更为团队运作写下了最佳典范.对任何一个企业而言,如果能够拥有类似的经营合作体系,同时展现出协调性与共融性的高度配合,必然能够成为商场上深具竞争力的市场劲旅. 遗憾的是要达到上述的境界并不容易,大部分组织间常容易发生缺乏信赖,防卫对立,抗拒改变,争功诿过及自主性低等现象,成为跨组织间运作的最大障碍. 团队的潜力多数隐匿於冰山下 「团队合作(Team Work)及跨部门间的运作,一直是组织内部存在的问题,同时也是最大的问题.」美商惠悦企业管理顾问公司副总经理魏美蓉说道.她举了一家与惠悦公司合作关系长达10年的客户为例,最近他们为该公司进行组织员工承诺度调查,结果显示大家最不满意的部分,就是团队合作.可是当他们为同一家公司同步进行Core Competency Model的调查,从贡献方式及行为指标等角度来评量员工的能力状况时,却意外地发现从基层员工到CEO都认为自己的团队能力很强.从这项调查结果显示:实际情况与众人的认知,存在著很大的差异,也就是说,团队合作的问题在该公司比他们本身所想像要严重得多. 事实上,组织的潜力和人的潜力一样,一般来说,只发挥了一小部分,有大部分是隐藏於冰山底下.而想要有效地化解组织团队合作的问题,首先要掌握问题的根源,了解造成问题的真正原因,并且从中寻求出关键议题. 跨组织运作有赖软,硬体相辅相成 魏美蓉分别从硬体与软体两个层面说明跨组织运作可能存在的问题.她表示,硬体层面通常指的是策略,当一个组织在策略不清楚的时候,往往容易造成团队间的不合作,呈现出来的就是组织间的冲突,而目标与资源则是造成组织冲突最主要的原因. 软体指的则是人和文化,人的方面包括认知和价值观.有些人天生喜欢单打独斗,认同单打独斗,当然就很难从事需要团队合作的工作型态,而组织文化是否鼓励团队合作,也会影响团队运作的顺畅性.硬体与软体这两个层面彼此相辅相成,企业想要得到硬体方面的成功,有赖於软体与无形层面的从旁辅助. 传统上为了实现组织的策略目标,企业通常采取的是功能式(Function)的划分方式,从1890年代开始科学管理之父泰勒(Frederick Taylor)就是依流程来切割功能,然後再让所有功能合起来一起运作,由於每个功能各自有其专业分工,就容易发生因为专业不同,结果解释事情的角度也不同,在各功能的使命与达成目标有所差异的情形下,很容易造成利益上的冲突,以及优先顺序上的冲突,各别的功能部门通常会以自己的考虑为优先,而这就是组织冲突的根源. 从客户的角度设计组织促成团队合作 为了避免各个策略事业单位(SBU)在目标订定的时候,只就自己的角度来进行思考,以最近发展相当快速的韩国三星公司为例,他们就正在推动Synergy Business的概念,希望将其电子集团的TFT,Chip,System等3个SBU整合在一起,改变各事业部过去很少共同运作的现象.未来三星的组织要从客户的角度来设计.以最近相当流行的PDA产品为例,必须同时拥有TFT,Chip,System这3种重要零组件才能动作,过去客户可能要分别和3个SBU接触才能完成交易 这对客户而言是相当头痛的,但在不久的将来,三星很有可能会把这3种元件整合起来一起卖,以提供客户整体的解决方案. 将这3个SBU整合的好处有二,首先是将所有的核心元件全部组好提供给客户,以创造价值,强化谈判力量,避免客户分别进行杀价;其次是结合3个SBU的力量,联合对抗只有单一事业单位的竞争者,例如三星的许多竞争者可能只有TFT一个SBU,无法提供客户完全不同的配套措施. 「为了强化组织间的团队合作,企业必须要从客户的角度来设计组织,从客户的角度来设计目标,提供单一窗口给客户,同时一起合作来创造利润.」魏美蓉如此表示. 也就是说,企业不能单从自己内部好运作的角度来进行思考,而组织也不一定要用专业来分工,可以从客户,产品来区分不同的部门,以满足客户一次购足的需求,这也是目前金控公司积极在推动的一件事. 强化组织设计虽然是一个不错的思考点,但是也要小心,因为任何一种组织都存在其优缺点.早年魏美蓉就职於德州仪器(TI)时,德州仪器正好在推动Empowerment Team的组织设计,他们重新从客户的角度来思考,解决团队运作的问题.从订单进来到产品出口整个工作流程,牵涉到包括制造,工程,品保,机器维护,运筹等单位,因此,任何一段工作流程发生问题,必须沟通与协调的动作就相当多.德州仪器新的组织设计方式是将流程切为前段,中段,後段3个部分,将原先分散的功能整合於各阶段的部门经理之下,以统筹管理某一阶段的品质与周期,使其成为一个拥有共同目标的团队. 以分享及参与打破人与人之间筑起的墙 魏美蓉谈及如何从硬体面提升团队整合的力量,首先要视企业策略是否清楚,因为策略的落实与否,会影响,破坏团队的合作.而就软体面来看,则系乎人的观念,人与人之间最大的沟通障碍就是:经常认为不同就是不对,由於无法接受不同,甚至认为对方是错的,结果在彼此间筑起一道墙,进行自我防卫. 事实上,不同只是不同而已,每个人都有不同的价值,逻辑,思考,个性,行为,其中蕴含著个人不同的长处和弱点.不同不一定代表不对,了解每个人不同的长处和特质,尊重彼此之间的不同,才能促使团队成员从信赖的角度进行互动,使合作成为组织的常态.这需要员工的自我管理,想要在团队中要成为领导者,要先成为一个好的被领导者,而其关键是分享与参与. 企业想要促进组织间的合作可以考虑导入平衡计分卡,好将公司的策略彻底地釐清,更可透过策略蓝图与财务营收,顾客满意,学习成长,流程效率4个构面衡量指标的连结,让各部门的主要驱动力与关键行动计画,落实在策略大伞之下. 要让各部门的合作与行动,整合在同一个策略之下,目标的订定与奖酬制度的连动就显得相当重要.企业过去往往是由各SBU各订各的目标,但现在不能再只强调单一SBU的目标,而是要让所有的SBU统合在共同的目标下,在达成共同的目标时才发放奖金.而为了使奖酬产生激励效果,更必须留意由努力,绩效,奖酬三者所组成的「激励循环」是否环环相扣. 以共同愿景卸下部门藩篱 当然,在进行奖酬制度的改变时,很容易造成组织成员利益上的冲突,「奖酬沟通,其实是进行策略沟通,如果我们在奖酬的讨论与设计,能往上一个层次走,而不是单纯从制度面来讨论,则组织成员对於改变就比较容易取得一致的看法.」魏美蓉提出解决组织冲突的良方. 魏美蓉曾经在协助客户进行购并後的整合时,善用此一原则,该客户原先是由其人力资源部门 主管来与惠悦接洽,当时觉得进行这一项整合工作要花很多钱,遂因此而作罢,原先以为不会有什麼太大的问题.没想到过了8个月之後,该公司发现不同的事业单位无法共同运作.总经理发现事态严重还亲自打电话来寻求协助,而在後续惠悦顾问们进行现场访谈时,情况之严重,有一位主管甚至表示∶「差一点没有打起来」. 为此,惠悦为这一家客户设计了Work Shop,设计的原则是让所有的人往上谈购并後的愿景,而不是谈个别的目标,逐步将各部门间的藩篱逐一卸下. 在组织团队形成的过程中,冲突的产生在所难免的,但当冲突,对立顺利化解之後,会产生亲密感,共识与共同的基准,进而达成团队的高绩效,彼此的信任度也会愈来愈高. 其实团队的折冲模式通常是走一步,退半步,在往後退的当头,如果处理不当,则整个团队就会朝向失败的道路前进;如能处理得宜,就有机会向前跨一大步. 那麼如何在退半步的过程中,蓄积向前的动力呢 魏美蓉认为危机就是转机,团队遇冲突时要重新检讨,回到共同的目标,以增进彼此间的信任感,且要能坚信人性本善的想法.由於专业不同与习惯不同容易造成组织间的冲突,此时就要透过对话而非批评来解决,藉此深入了解对方坚持的根源. 互赖关系让团队合作可长可久 最终,组织成员彼此间会形成互赖关系,基本上人与人之间关系的发展可以分为依赖,独立,互赖3阶段,而只有发展出互赖关系,团队合作才能长久.互赖关系是一种既不独特,又不依赖的关系,也就是说互赖是建立於独立的基础上,依赖和互赖有很大的不同,互赖是彼此学习,而不是完全透过别人来完成工作. 此外,对於目前组织扁平化与行动化的发展趋势,有很多人担心会因此而扩大组织的疏离感,使得团队合作更加困难,魏美蓉并不赞同这种说法,她表示,「扁平化本身影响团队合作不大,扁平化的好处是层级少,组织成员的沟通直接,管理幅度变大,应该有助於团队的合作.」比较值得关注的问题,反而是「换一个角度来分析,可能会影响团队合作的重要因素应该是知识工作者的不断增加,知识工作者由於自己比老板更专业,容易导致员工更加自以为是,容易成为未来组织团队合作的障碍.」魏美蓉点出重点. 此外,对於台湾许多企业偏向控制与命令的运作模式,魏美蓉忧心地表示:「长此以往,容易发生问题,这是台湾企业未来最大的挑战,一时的成功不算成功,持续的成功是相当不容易的.」根据惠悦所进行的组织文化诊断,每家公司的情况或许不同,但是施测的结果却是相同的,即是员工对於未来的期望几乎都是:「塑造承诺式的组织文化,强化参与及资讯的分享,让领导是引导而不是主导,决策是参与而不是控制.」而这将是企业未来发展的主流. 多数台湾企业的经营模式不是OEM,就是专业代工,在劳动成本不断提高,以及对岸低成本的强力竞争之下,台湾必须朝向微笑曲线的两端发展,走向高价值及知识组织已成定局,因此未来企业组织内将充斥著知识型工作者的员工,在重视个人专业与尊严的前提下,命令式的领导方式定然无法赢取他们的贡献与忠诚,更遑论进行团队合作了,此一转折值得企业界深思. |
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