借助平衡积分卡实施企业战略 
 
 
　　平衡积分卡是过去十年中兴起的最重要的管理方法之一。自从罗伯特.卡普兰（Robert  S. Kaplan）和大卫.诺顿（David  P.  Norton）于1992年在《哈佛商务评论》发表奠基之作《平衡积分卡――提高业绩的标准》以来，北美和欧洲已有大约50%的大企业采用这一管理工具。通过确认和展示一系列财务及非财务指标，积分卡帮助众多企业记录和沟通企业战略，并帮助员工理解和支持公司的发展目标。然而，平衡积分卡尽管有诸多益处，它的实施过程中还是产生了不少麻烦，也很少有企业能真正地按卡普兰和诺顿所建议的那样去做。

　　在实践中，大多数积分卡只是提出一组指标，然后再分别随意赋予或大或小的权重。这就好比在评价某支篮球队时，先统计各种指标，例如盖帽、扣篮、罚球命中率、三分球等等，然后用不同的权重加总评出总分，但是比赛的胜利并不由数据的随意加总决定，一切由最后的比分说了算。

　　托尼·埃伯茨（Tony Ebutts）是EDS欧洲公司的人事经理，他也对在缺少完美的成功衡量指标的情况下运用“平衡”积分卡的困难表示忧虑。

　　“平衡积分卡的首要问题：是否真正做到了‘平衡’”《激励与报酬经理研究报告》经济学家信息中心1999年

　　埃伯茨接着指出，要想在正确融合财务和非财务指标的基础上建立积分卡并不是件容易的事。他的观点很有道理: 如果没有一个精确的标准来权衡各种尺度和目标的比重，如果没有从总体上得出评价分数的某种方法，积分卡的配置和应用就会变得非常棘手。

　　让奖金与平衡积分卡挂钩的做法使问题更加复杂。如果积分卡不影响员工报酬，那它就不可能影响员工行为，投资就会无效，所以人们会很自然地想到，积分卡的衡量指标应该有助于决定不同的报酬水平。然而这种想法几乎总是错的，因为任何一个个别指标的改善都可能建立在对企业总体价值的损害基础上。

　　“关于业绩评估我相信一个屡试不爽的简单规则，那就是如果业绩评估标准是一个比率，那么这肯定是错的。所以假如以资产回报率为标准，那么你就错了；对于单位成本、平均成本之类的单一比率，其结果也是一样。请记住，只要某个比率成为了业绩评估标准，你就在鼓励员工作出不利于企业的行为。仔细想想，你就会理解我说的话。” 
　　　                       ——迈克尔·简森 （M.chael C.Jensen）哈佛商学院商业管理教授及莫特(Monitor)公司执行董事、莫尼特(Monitor)大学组织战略实践教授2000年9月在意大利菲吉EVA研讨会上所作发言

　　平衡积分卡一般都充斥着各种比率——次品率、存货周转率、利润率、客户满意率等等。尽管这些指标在监督业绩和调整企业计划方面无疑起到了重要作用，但当它们被作为企业目标时却总是使企业发展误入歧途。也就是说，采用单一比率指标是“只见树木、不见森林”的做法。

　　在今天日新月异、瞬息万变的经济生活中，速度和灵活性成为企业成功的法宝。然而平衡积分卡却会减慢企业的反应速度，因为它容易固定地把一组特定的指标作为企业目标，而改变企业战略也会由于重建积分卡的额外阻力而遇到更多困难。托尼·埃伯茨再次提出了自己的看法。

　　“顾客和员工的满意度已成为两个客观标准，这意味着你必须严格按常规让顾客和员工满意。有很多次我想让员工实施某种创新体制，但最终由于传统衡量指标的阻力而作罢。积分卡使企业运作简单化了，但你会为此牺牲企业的灵活性。”