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| 广东省国有或国有控股企业“十大”剖析 | |||||
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作者：佚名 人气：271 全球最全的财富中文资源平台 |
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广东省国有或国有控股企业（以下简称省国有企业）在国民经济发展中具有举足轻重的位置。根据省经贸委、省统计局2002、2003年度“广东最大50家企业”评定结果，“广东最大50家企业”中省国有企业无论从资产总额、营业收入，还是利润总额、从业人数，在全部企业中所占的比例和份额都较大。尽管近两年民营企业、三资企业的份额有上升趋势，但仍然无法替代国有企业在省国民经济发展中的地位。两次评定结果说明搞好省国有企业改革，对推动省国民经济持续、快速、协调、健康发展和社会全面进步的重要性。根据评定结果，如果进一步分析和思考，我们会发现一个不容忽视的问题，那就是：随着广东省经济的快速发展，部分国有企业发展势头开始减弱，利润出现下滑甚至亏损的局面，伴随而来的是员工思想的不稳定性。这一方面说明省国有企业面临的竞争压力越来越大，另一方面说明部分省国有企业创新能力不强，以致难以持续发展。而值得深思的是：在同一竞争环境下的民营企业、三资企业却出现了上升的发展势头，那么广东省国有企业究竟缺什么呢？ 现结合本人在国有企业多年的管理实践，进行一次简单的剖析，不妥之处敬请批评指正，仅供国有企业管理的实践者和决策者参考。 一缺：与时俱进的创新观念 随着我国WTO的加入，企业竞争逐步走向国际化，企业生存与发展的压力越来越大。国有企业要适应这些不断变化、发展的国际竞争环境，企业管理者，特别是企业领导必须学会用新的视角、新的思维、新的理念和新的观点来审视、应对不断变化的竞争环境，实现企业领导和员工在观念上的创新。这些观念包括主人翁责任观念、产品质量观念、成本效益观念、从严管理观念、团结协作观念、服务营销观念、核心竞争观念、战略管理观念等八个方面，其中“主人翁责任观念、产品质量观念、成本效益观念、从严管理观念、团结协作观念”是国有企业发展过程中，企业领导和员工必须具备的“五个”最基本的观念；“服务营销观念、核心竞争观念、战略管理观念（包括人才观念、文化观念、品牌价值观念和持续发展观念）”是企业领导和员工应重点更新、发展和提升的观念。按照“思路决定出路，出路在于创新”的要求，省国有企业领导和员工必须要通过“八大观念”创新寻找新的思路，通过强有力的执行力将创新的思路落实到具体措施和方案之中。只有这样，企业的改革和发展才会有成效，才会充满更多的生机与活力。 二缺：明确、清晰的责权利定位 国家虽然在国有企业或国有控股企业资产授权监管，依法履行出资人职责，建立国有资本经营预算制度和企业经营业绩考核体系等方面做出了明确规定，但企业领导人或资产经营者的定位仍然不清晰。 特别是在国企发展和改革过程中，漠视市场的作用，用国家行政行为代替法律规范，通过政府行政审批来促动国有资本流动的行为还仍然存在，政府并没有明确企业资产经营者的真正“法人”地位，国有企业像政府怀抱里裸露的婴儿一样，处处倍加呵护和培养，其结果是国有企业发育不良，政府成为企业经营责任的“承担责”，企业本身也因无法承受市场竞争的压力而退缩。鉴于此，政府应从“管人、管事、管资产”相结合方式向依法“管资本”、“管企业主要领导人”的方向过渡，制定选拔、聘任、考核企业一把手的标准，明确企业一把手的责权利，使企业的整体运作真正体现“企业主动，市场拉动，政府推动，监督联动”的目的，推动国有企业良性、健康的发展。 > 三缺：具有企业家精神的企业家 企业家是国有企业发展过程中必不可少的、最稀缺的资源之一，是决定企业能否持续发展的关键。而企业发展的好与坏在很大程度上又取决于企业的决策水平、企业管理者团队的素质和企业运用资源的能力。其中企业管理者团队的核心人物--企业家是非常重要的，其个人的效用能否发挥最大化主要取决于企业家个人的需求偏好和素质。企业家的素质是什么？每个人都有不同的看法，但有一点是可以形成共识的，那就是：企业家要有不断追求事业成功的强烈愿望，要有奉献社会和敢为天下先的改革精神，更要有善于决策、敢于管理的能力和水平。鉴于此，如果深入分析和思考，我们会发现广东省国有企业缺少敢于管理，特别是敢于改革，乐于奉献的企业家，相反，部分国有企业管理者却一直处于“安于现状，小富即安，不求无功但求无过”的精神状态。更有甚者，有的管理者在国有企业改革和发展过程中，一直坚信：企业是国有的，人情是自己的，不能因为国有企业提倡敢于管理而伤害个人感情。这样的管理氛围，使企业从严管理、规范管理成为一种形式，敢于管理成为一句空话。所以，广东省国有企业要搞好，首先要重新审视聘用和培养何种企业领导人的问题，向何种企业领导人授权并提供更多的资源和舞台，以确保国有企业有更多的生机和发展的活力。值得坚信的一句话是：作为一名企业领导人或企业家应该是“没有思路就没有出路，没有境界就没有事业，没有作为就没有地位，在管理上真正做到“无私无畏”，才能实现真正的“有为”。 四缺：必要的管理企业的文化 企业文化从表面上看是虚拟的，但实际上它是企业发展过程的文化积累和沉淀，是企业管理的高度总结、概括和升华。虽然企业管理文化不能被部分管理者认定为企业核心竞争力，但企业文化确实能够发挥导向之能、激励之能、管理之能和灵魂之能的作用。深入思考广东国有企业，我们会发现企业管理文化的短缺，以至于继任企业管理者无法通过发扬光大企业管理文化来实现企业的持续发展。鉴于此，现阶段，广东国有企业的发展需要企业领导人带领企业员工大力弘扬五种精神：企业家精神、改革精神、主人翁精神、务实精神和创新精神。企业要以这五种精神为动力，不断丰富创新企业文化，让每一位员工始终感受到一种和谐向上和自我价值实现的强烈渴望，使每个员工的发展与企业发展联系的更加紧密，真正实现员工和企业可持续发展的协调性。 五缺：保持企业持续发展的战略管理 企业战略是企业为了自己的生存和发展，利用内部优势，把握外部机会，对企业全局的长远的重大的问题所进行的谋划。它关系到企业的未来的发展方向、发展道路和发展行动。如果没有战略管理，那么企业将会迷失自己的方向，丧失自己的信念。这就要求国有企业领导应站在战略发展的高度，树立品牌、人才、企业文化和可持续发展的观念，强化实现中长期发展目标的措施，通过强有力的管理执行力，达到可持续发展的目的。鉴于此，广东国有企业领导要不断地教育员工，培养、提高员工对品牌、人才、企业文化和企业持续发展的认识高度，正确处理好企业发展与品牌、人才和企业文化的关系，把企业所有的战略转化为解决战略发展的方案、措施和办法，从而不断提高企业战略管理水平，引导企业向正确方向发展。 六缺：到位、有效的管理执行力 企业发展速度要加快，发展的质量要提高，发展的规模要扩大，生存和发展的寿命要 长，除了企业的决策层要不断善于扑捉发展机遇外，还要有好的战略、好的班子、好的品牌、好的管理、好的资金和技术，更重要的是要具有实施这一战略的执行力，因为企业的发展有20%靠企业的策划，80%靠企业各层管理者的执行力。“管理执行力”是否到位既反映了企业的整体素质，也反映了企业管理层的观念、素质和心态，因而企业“管理执行力”的培养不能只停留在管理者“知识技能”层面上，更应着重于管理者的素质、心态和观念的塑造。企业要改善执行部门的执行力，应把工作重点放在这个部门的管理者身上，一个好的“执行部门”能够弥补“策划部门”的不足，而一个再完美的“策划部门”也会死在滞后的“执行部门”手中，因而，管理执行力是企业管理成败的关键。鉴于此，广东国有企业要从四个方面入手，一要注重设计科学合理的组织机构，明确责权利；二要建立严于律己并以企业领导人为核心的管理团队；三要营造好企业管理氛围和管理机制；四要摸索出一套适合企业发展的管理模式。企业有好的管理模式，好的管理机制，好的带头人，明晰的责、权、利关系，员工的积极性、主动性、创造性就会得到最大的发挥，管理的执行力就会强化，管理的“平台”就会突破，这是企业提高管理效率，走向长寿的重要手段。 七缺：抵御风险的核心竞争能力 核心竞争能力是企业保持可持续发展，战胜竞争对手的重要法宝。但很多企业，特别是国有企业还没有充分地认识到这一点，不仅仅缺乏核心竞争能力，即使是构成核心竞争能力的核心要素和核心业务都没有注意培养，所以导致产品、管理、技术、品牌等在市场上无竞争优势，缺少战胜竞争对手的差异性战略要素，这样的企业随着市场竞争的不断升级，在较短的时间内很快遭致夭折。鉴于此，广东国有企业要认真研究构成企业核心竞争能力的核心业务和核心要素，树立核心竞争观念，寻找各企业自身的核心能力生长点，并采取一系列措施来培育和催生，使核心能力生长点早日形成核心竞争力，使一般水平的核心竞争力早日向国际水平的核心竞争力提升和发展。如：企业可以从“三力”（权力、动力和能力）分析入手，按照“有进有退，有所为有所不为”的原则，根据“三力”作用的结果和不同企业类型采取不同的措施。针对长期亏损型国有企业，政府部门要给予企业成长的权力，同时，企业也要积极主动地建议、配合政府的改革措施。企业领导人要坚持市场经济规律与政策资源的内在结合，比较快地获得企业的成长权力，同时要重视成长动力机制的建立，并在局部范围内培养成长的能力，大胆捕捉机会、人才、技术、市场和产品等企业成长的牵引力，把工作重心放在市场建设、产品质量、规范管理和外部环境的营造上，力争在较短的时间内使企业步入良性循环的轨道。针对短期获利型国有企业，应大力完善企业内部动力机制，增强企业的成长能力，把握好企业的发展方向，在市场渗透、市场开拓、新品开发和多元化经营方面寻找机会，并善于用机会吸引人才，用人才吸引技术，用技术牵引产品，用产品再牵引机会，通过强化企业内部管理，优化员工结构，建立员工激励机制，增强战略管理的观念，克服“小富即安”的心理，解决企业内在动力不完全或成长能力不足的问题，实现企业持续稳定地发展。针对长期成长型国有企业，要注意解决自身能力的再造问题，即：产业结构调整和升级、技术水平升级和企业管理升级三大问题。我们认为：只有发展和提升企业核心竞争能力，才能抵御市场的竞争风险，才能确保企业可持续发展。 八缺：应对危机的处理能力 “政策是资源，制度是基础，决策是关键”，这是我们在企 管理中常用的一句话。其含意是：国有企业要发展，必须根据市场需求把握好国家宏观经济政策的导向，并充分利用政策资源发展企业本身，但同时要面对市场竞争环境，把握更多的市场信息，增强企业决策的前瞻性。国有企业由于缺少对市场发展方向把握的敏感性，缺少比较广泛的信息资源做基础，存在经营决策的短期行为，一旦出现国家政策变动，原材物料价格上涨，不可预见的突发事件发生时，企业领导人显得束手无策。因为这些国有企业既没有建立危机处理预案，也没有处理危机的办法和措施。鉴于此，广东省国有企业应建立企业领导人对企业危机的应变处理机制，找出企业生存和发展过程中存在的各种危机，提高企业对危机的处理能力，一旦这些危机发生，可及时采取应变措施和办法，消除国家政策变动、原材物料价格上涨、市场质量投诉、劳动纠纷以及不可预见突发事件的发生对持续发展企业的负面影响，以确保国有企业的良性发展。 九缺：正确、合理的人才使用观 广东省国有企业受地域文化和特有的用人观念的影响，在认定人才、吸引人才、使用人才等方面与不同类型的企业和内地企业存在很大的差异性。其一表现在地域文化上很难对人才产生包容性，因为很多国有企业的领导人是广东省土生土长的人，由于改革开放先在广东省试点，并在深圳等地成功，一些领导人“小富即安”的心理不断膨胀，对于外来的人才总有一种要和自己“分一杯羹”的感觉，对此产生一种戒备心理，进而转化成一种歧视态度，用其常说的一句话是“捞仔儿”，这些所谓的外来人无论是否是“捞仔儿”，也无论是否是人才，无论干得如何出色，都很难进入土生土长领导人设定的国有企业管理团队的“政治圈子”，基本将人才拒之于企业大门之外。其二表现在职业生涯设计上人才使用的不合理性，因为很多国有企业的领导判断人才的标准不是依据“能力和水平”或“能否为企业做多少贡献”，而是将人才作为一种装饰品，在对外宣传上有一个比较合理的人才结构，以弥补自身学历水平的不足，亦或担心人才的引进和使用会通过改革打破现有的个人经济利益和权力的分配格局，自己的切身利益受到影响，诸多方面考虑之后，人才的使用成为“泡影”，久而久之，所谓的人才不可能成为人才，真正的人才逐步流失。鉴于此，广东省国有企业必须改变人才使用观，要有容乃百川的胸怀，打破现有固守的人才使用格局，让那些敢于改革、乐于奉献、善于管理和经营、有能力有水平的人才（无论是来自哪里）都要知人善任，大胆使用，不断提供其发展的舞台，变“任人唯亲”为“任人唯能”，形成一种人才使用，万马奔腾的新格局，只有这样，广东省的国有企业发展才有活力、有生机、有前途。 十缺：科学、有效的管理模式 企业管理模式与企业领导人的品质和企业发展历程息息相关，好的管理模式在权力结构上有一个合理、恰当的设计，并能激发出蕴含在企业领导人和员工身上的企业家能力。高度集权的管理模式能够使管理者扁平化沟通，但也容易使管理者之间责任不清，权利不明；民主性较强的管理模式，能够较好地发挥员工的主动性、创造性和积极性，但管理的约束力较弱，企业管理者应根据企业的实际情况，当地整体经济发展水平，员工素质及所从事的产业等采取相应的管理模式。但不论何种管理模式，企业领导人必须努力营造好的管理氛围，形成具有有效执行力的管理团队。鉴于此，广东省国有企业必须走出家族式或粗放式管理模式的怪圈，变家族式管理为制度管理、规范管理，减少管理的随意性，降低或减少国有资产流失,改造流程，提高效率；同时变粗放管理为精细管理，精细管理不等 要集权管理，而是在管理细节、管理环节、管理过程中加强监控和反馈，集中更多的信息资源进行企业的决策，提高企业市场反应速度和应变能力，规避企业在发展过程中的风险因素。 总之，广东省国有企业只有敢于剖析自我，善于否定自身，才能改变自我，通过变革完善自己，才能在市场竞争中处于优势地位，在企业发展过程中不断增强竞争能力，使自身成为广东省企业发展的真正排头兵，因为企业发展过程就是“实事求是，日日创新”的过程。 |
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