|
您现在的位置： 新语文 >> 企业管理 >> 战略管理 >> 企业战略 >> 正文 |
|
|||||
| 国有企业应重点树立或转变“八大”观念 | |||||
|
作者：佚名 人气：396 全球最全的财富中文资源平台 |
|||||
|
随着我国WTO的加入，企业竞争逐步走向国际化，企业生存与发展的压力越来越大。企业要适应这些不断变化、发展的国际竞争环境，企业管理者，特别是企业领导必须学会用新的视角、新的思维、新的理念和新的观点来审视、应对不断变化的竞争环境，实现企业员工在观念上的创新。结合本人在国有企业的管理实践，本人认为，在新的竞争环境下，国有企业要搞好，必须在不断强化自身建设，增强与国际大企业竞争力，提升企业核心竞争能力的同时，重点、及时地树立或转变员工“八大观念”，并在观念上实现新的突破。 一、主人翁责任观念 目前，我国国有企业虽然在改革中得到了发展，但部分国有企业旧的弊端仍然存在，机构臃肿、人浮于事、效率低下、员工“三感意识”（危机感、责任感、紧迫感）不强等表现还比较突出。这些国有企业与国际先进企业相比较在企业规模、技术装备水平、产业组织结构、产业集中度、核心竞争能力、经营管理水平、劳动生产率、思想观念等方面不同程度地存在小、低、散、弱、慢和落后的问题，而员工思想观念上的陈旧与落后已成为企业发展的桎梏。在众多的落后观念中，员工表现最为突出的是主人翁责任观念，具体表现为： 1、爱岗敬业观念不强 部分员工对“我靠企业生存，企业靠我发展；今天工作不努力，明天努力找工作”的认识非常不到位，总觉得国有企业好与坏是企业领导的事，与个人无关，至于国有资产保值和增值、资产是否流失等都可以不去关心，“家大业大，浪费点儿没啥”的观念在部分员工甚至管理者的思想中根深蒂固。事实上，这些员工并没有把国有企业看成是自己的企业，也不知道企业的发展与自己生存、发展的关系，缺少对自己拥有工作的珍爱，更谈不上把“有工作”看成是一种快乐和幸福，这些员工在不知不觉之中丧失了主人翁的地位。于是出现了：员工责任心不强，工作被动应付；各种能耗无人控制，财产丢失无人过问；管理效率无人去提高，投入产出无人去考核；管理混乱，人浮于事等现象。这些都体现了部分国有企业员工主人翁意识和观念的落后，国有企业旧思想观念依然存在。 针对这些情况，国有企业领导应重视对每个走上工作岗位的员工进行“爱岗敬业、爱厂如家”教育，使每个员工深刻领会企业发展与自身生存、发展的关系，让所有上岗员工应明确并解决好三个问题：你的岗位在哪里？你应该做什么？你应该如何做？ 2、参与管理的意识不强 国有企业的资产是国家的，是全民所有，换句话说，企业所有员工都拥有国有企业资产，也都不拥有。在这种“管理缺位”意识的指导下，企业领导人或领导集体成为企业管理的“孤胆英雄”，绝大多数员工由管理的主人变为管理的旁观者，有时针对管理上的具体问题，企业领导人与员工甚至走向对立面，此时，员工并没有意识到自己作为管理者主人翁身份的存在。当然，部分原因与国有企业部分领导不能以身作则和严格要求有关，一些企业领导借助管理者责权利不清的弊端，充当“三多三少”的角色，即：多揽权，少干事；多索取，少奉献；多指挥，少负责。打击了部分管理者参与企业管理的积极性和主动性，其结果导致一些管理者成为不敢管理、不愿管理、不敢承担责任的“假管理者”，在一定程度上对企业的管理产生了较大的危害性。 针对这些情况，国有企业领导不仅要带头管理，勇于承担 任，更重要的是要营造员工积极参与民主管理的氛围，体现员工参与民主管理的意识，如：工会组织可以积极开展每月一次的“三个一” （发现一个问题；拿出一项措施；提出一项建议）活动，对员工提出的“三个一”内容进行研究评比，奖励好的“三个一”建议人员，引导员工像关心自己的家庭一样关心企业，从实际行动上增强员工主人翁观念。 二、产品质量观念 质量是企业生存发展的生命，客户是企业生存发展的源泉，管理是企业生存发展的基础，环境是企业生存发展的保障。这充分说明了产品质量对企业生存和发展的重要性。但在很多国有企业并没有真正意识到这一点，或很多认识只停留在表面意义上。如：很多员工认为产品质量是检验出来的，只有加大检验力度，才能保证产品质量；产品质量只与生产环节相关联，与采购环节、销售环节和仓储环节没有必然的联系；产品质量是一蹴而就，一抓就灵的事，与现场管理联系不紧密；产品质量与品牌建设没有内在的联系，产品质量不是品牌发展战略的一部分等等。这些产品质量的观念不仅影响了产品质量本身，也由于产品质量不过关而影响了品牌形象、企业形象，影响了企业品牌建设和品牌发展战略，进而影响了企业的生存与发展。 针对这些情况，国有企业的领导应转变员工产品质量观念，强调：产品质量不是检验出来的，而是生产管理出来的，加强生产管理，工艺过程控制是关键；强调产品质量管理是全过程的管理，要人人重管理，全员抓管理，过程抓监督，才能完成；强调产品质量与现场管理的关系，现场管理好坏也在一定程度上影响着产品质量，没有一流的现场管理，不会有一流的产品质量；强调产品质量事故追究制和一票否决制；强调产品质量与品牌建设、发展战略之间的关系，强调名牌实质上是高质量产品的代名词，名牌依附产品，产品命系质量；强调产品的质量代表着一个企业的形象和实力，是名牌的“生命线”，更是企业打开国内外市场的“金护照”。 三、成本效益观念 企业要取得竞争优势的基础是要具备成本领先优势，只有依靠较低的成本才能赢得市场竞争，因为“企业竞争在市场，胜败实力在工厂”。所谓的“胜败实力”是指企业的内部管理的基础好坏和管理水平的高低，这是决定企业产品进入市场，参与市场竞争的基本要求。企业只有通过内部管理的不断强化，才能达到降低生产成本，实现少投入多产出和提高经济效益的目的。 国有企业要转变员工成本效益观念，实现少投入多产出的目的，必须首先树立产、供、销一体化的理念，做到“买的便宜，卖的贵，中间环节不浪费”。买的便宜是指采购环节购买的材料、燃料、物资等要做到“物美价廉”。国有企业要充分利用买方市场的优越条件，在采购渠道拓宽，大宗材料燃料物资招投标采购，零星物资双人采购等方面多做工作，并通过“三比”（比质量、比价格、比服务）、技术质量检验、价格审核等，在保证采购质量的前提下，达到降低采购成本的目的。在生产环节要注重转变员工“节能降耗的意识”，不仅要在节约一滴水、一度电等小事上面下功夫，也要在提高生产效率，进行技术工艺革新改造和强化投入产出效率等方面多想办法、多拿措施。同时在日常管理过程中加强对管理费用中可控费用的控制，通过提高财务管理水平，降低财务费用，实现间接经济效益的提高。在销售环节，力争通过品牌提升来稳定产品价格，有的放矢地进行市场投入，一方面降低市场投入费用，另一方面使有效的投入发挥应有的作用，妥善处理好品牌、销量、投入之间的关系 实现经济效益的不断增长。 四、从严管理观念 国有企业搞不好的症结之一是管理混乱，其主要责任是企业领导的问题。主要表现在企业领导和主要管理者不注意从我做起，严格要求自己，不愿意或担心在严格管理的问题上得罪他人，出现了管理者不愿管、不敢管，被管理者得过且过的现象，管理混乱就成了国有企业的症结之一。要改变国有企业的管理现状，除了要提高管理者管理意识之外，企业领导人首先要从自身做起，带头做好从严管理工作，所谓“正人先正己”，就是这个道理。在企业转变从严管理观念时，企业高层管理者或管理团队在国有企业员工要注重个人言行举止对一般员工的影响，如果从严管理仅仅对一般的员工而言，而管理者本身并没有做到，从严管理只能空谈。其次企业各级管理者要真正理解从严管理中“从严”的内涵，要做到“严而有度，严而公正，严而有情”。一般而言，“从严”是指管理者与一般的员工相比较要体现“从严”，起到“上梁正，下梁不歪”的作用，同时针对犯有“简单错误或常识性错误”、“重复性错误”、“原则性错误”的员工及管理者要体现“从严”。在把握“从严”的内涵时，国有企业的管理者还要把握从严管理的“度、情和公正”，真正做到“以制度规定为准绳，以整改结果重于整改过程为标准，以抓典型树形象为手段，以公平促效率效益提高为目标，以消灭员工零缺陷和共同提高为目的”，真正发挥从严管理的作用。 五、团结协作观念 我们经常在很多国有企业看到人浮于事，部门之间，部门的人与人之间相互扯皮的现象，这说明企业管理效率低下的问题没能得到很好的解决，究其原因：一方面是由于职责不明确所造成的，另一个方面是管理者缺少团结协作的意识或观念。事实上，国有企业发展需要资金、技术、人才，更需要发展企业的支撑点，这个支撑点不是某一个人，而是以某一个人或某一个集体为核心的团队，这个团队是否协调，发挥作用如何，首先取决于这个团队的核心人物，其次取决于这一团队的价值取向和整体素质。团队作用的好与坏，都将对这一团队的工作效率和工作质量，乃至企业的发展速度、规模和质量产生重要的影响。 国有企业如何培养团队，发挥团队的整体优势，增强团结协作的观念，营造有效的管理执行力，要从主观和客观两个方面做出努力。从客观上讲，要努力营造一种“团结协作”的整体氛围，强调工作中的“三办事”原则，即：按程序办事，按制度办事，按客观规律办事。执行程序的人要对“事”负责，而不是对“人”负责，淡化个人的作用，强调遵守同一条规则，直接完成工作的终端。在这个问题上，团队的核心人物尤为重要，其本人不要打破已制定的规则和程序，更不能违反客观规律，任人唯亲，要注意克服利己主义和小团体意识，在处事原则上尽量做到客观、公正、公平，因为公平产生效率，效率产生效益。同时，被领导者更不要迎合事物发展的态势或某一个人，遵守业务流程，提高管理效率。从主观上讲，团队成员都要增强大局观念和整体意识，不要强调“自我为中心”，而是强调“整体利益为先导”，当发生不协调时，应该“求大同存小异”，多找出共同点，特别是较高层的管理者要谦虚谨慎，不要在工作中摆出一幅高高在上的架子，让下属和员工产生逆反心理，更切忌在工作中“一人一把号，各吹各的调”，谁都不服谁，要“一人一把号，都吹领导的调”。在工作中应发扬“有人负责我服从，无人负责我负责。”的精神，但不主张盲目而越位负责，特别是本职工作做不好而盲目越位负责的人，会严重影响团结协作。在国有企 要特别注重员工“三种意识”的教育和培养，即：服从意识、能力意识和团结协作意识的教育和培养。要让员工明白“大树”与“森林”的关系，如果搞不好团结协作，即使是“一颗大树”，由于不团结的原因，企业的决策者也会“放弃大树，留住森林”，希望国有企业的员工既要努力做“大树”，并能成才，更要明白自己曾经是从一颗小树长大的，清楚这一点有助于培养团结协作意识。 六、服务营销观念 国有企业除了具备低成本竞争优势、品牌优势、技术优势和人才优势外，还必须具有市场优势，而市场优势的关键是品牌、网络和服务营销。服务营销是以服务为导向，从产品的研制开发、原材料供应、生产制造、广告宣传、销售流通、售后服务等各个环节都贯穿于服务之中，使为顾客服务成为企业每一个部门，甚至是每一位员工的事情。美国著名营销学家李维特指出：“未来市场竞争的关键不在于能提供什么商品，而是能提供附加服务的多少。”这句话重点强调的是：企业的营销不仅仅是企业的产品，而是服务及其服务的整个过程。在服务营销观念指导下，企业领导和员工关心的不仅是产品能否成功售出，更注重顾客在享受企业通过有形或无形的产品所提供服务的全过程感受，通过企业全方位和全程的服务，充分满足消费者的需求，体现产品的市场价值和社会价值，从而赢得市场竞争。 树立“服务营销观念”，并不能给企业直接带来多少销量和利润，但其影响是深远的、是潜在的。这就要求企业的领导和员工重点做好五个方面的工作：一是切实转变观念，要坚持以市场为中心、以顾客为中心、以服务为中心，努力做到“顾客无抱怨，服务无缺陷”，实现服务营销理念的新突破，通过树立和强化全体员工的服务意识，推动企业生产经营目标的实现；二是坚持“四全”即“全过程、全方位、全天候、全身心”服务的原则，努力达到“市场政策原则性、市场投入针对性、信息反馈时效性、个性服务灵活性”的目标，令客户和消费者满意；三是建立和完善市场管理和服务机制，努力做细、做实、做透市场，抓好战略市场和终端市场的建设，要把客户的“第一道工序”接过来，即加强产品运输和产品配送服务，改变经销思路，不跟风促销、低价促销，摆脱低层次的竞争，并推进厂商一体化的合作方式，整合好产品、网络、信息、广告、人力等资源，强化和提升产品配送能力，巩固和提高市场份额；四是构筑服务平台，改革企业机构，处理好集权与分权的关系，建立健全服务体系，建立长期有效的激励和约束机制，通过制度建设促进服务措施的落实和服务水平的提高；五是树立“向服务要效益”的理念，把赢利点放到服务上，改进生产和销售各环节的工作，强化产品质量管理，加强产品质量投诉管理，实现投诉处理的高效化服务，同时降低生产和营销成本，树立有利于市场竞争的质量优势和成本优势。 实践已经证明：企业只有以市场为中心，以产品质量和客户服务为基本点，才能抓好市场建设，才能在市场竞争中取胜。 七、核心竞争观念 核心竞争能力是企业保持可持续发展，战胜竞争对手的重要法宝。但很多企业，特别是国有企业还没有充分地认识到这一点，不仅仅是核心竞争能力，即使是构成核心竞争能力的核心要素和核心业务都没有注意培养，所以导致产品、管理、技术、品牌等在市场上无竞争优势，缺少战胜竞争对手的差异性战略要素，这样的企业随着市场竞争的不断升级，在较短的时间内很快遭致夭折。 针对这一问题，国有企业要重新审视企业构成核心竞争能 的核心业务和核心要素，树立核心竞争观念，认真寻找各企业自身的核心能力生长点，并采取一系列措施来培育和催生，使核心能力生长点早日形成核心竞争力，使一般水平的核心竞争力早日向国际水平的核心竞争力提升和发展。企业要寻找、培育、提升和发展核心能力，必须先从企业的“三力”（权力、动力和能力）分析入手，按照“有进有退，有所为有所不为”的原则，根据“三力”作用的结果和不同企业类型应采取不同的措施。 1、针对长期亏损型国有企业，由于没有真正拥有企业成长的权力或者权力不足，因此，成长的动力不足，也就谈不上能力的问题，更不具有核心能力。解决这类企业问题的关键是：政府部门要给予企业成长的权力，同时，企业也要积极主动地建议、配合政府的改革措施。企业要获得成长权力，企业领导人对国家宏观经济政策要有敏感性，要坚持市场经济规律与政策资源的内在结合，谁能找到结合点，谁能结合的好，谁就能比较快地获得企业的成长权。同时企业要重视成长动力机制的建立，并在局部范围之内培养成长的能力，大胆捕捉机会、人才、技术、市场和产品等企业成长的牵引力，企业领导人把工作重心放在市场建设、产品质量、规范管理和外部环境的营造上，力争在较短的时间内使企业步入良性循环的轨道。 2、针对短期获利型国有企业，因为这类企业有成长的权力，其动力主要来源于企业外部的市场吸引力，而非企业的内在机制，在短期内可获得较大的利润（有时是暴利），但由于内在动力不完全或成长能力不足，没有长期获利的战略和能力，生命力不强，企业的核心能力尚未形成或有待于强化。解决这类企业问题的方法是：大力完善企业内部动力机制，增强企业的成长能力，把握好企业的发展方向，在市场渗透、市场开拓、新品开发和多元化经营方面寻找机会，并善于用机会吸引人才，用人才吸引技术，用技术牵引产品，用产品再牵引机会，通过强化企业内部管理，优化员工结构，建立员工激励机制，增强战略管理的观念，克服“小富即安”的心理，解决企业内在动力不完全或成长能力不足的问题，实现企业持续稳定地发展。 3、针对长期成长型国有企业，因为具备较全面的成长权力和比较完善的成长动力机制，而且在多年的市场竞争中获得了一定的成长能力，基本成为较为优秀的企业。这些企业要保持和提升企业的核心竞争能力，除了政府给予企业成长权力和竞争环境等成长动力因素外，企业必须解决自身能力的再造问题，即：产业结构调整和升级、技术水平升级和企业管理升级三大问题。 八、战略管理观念 战略管理是要求国有企业领导人站在战略发展的高度，树立品牌、人才、企业文化和可持续发展的观念，强化实现中长期发展目标的措施，通过强有力的管理执行力，达到可持续发展的目的。为了做到这一点，国有企业领导并且要通过国有企业领导不断地教育员工，培养、提高对品牌、人才、企业文化和企业持续发展的认识高度，正确处理好企业发展与品牌、人才和企业文化的关系，把企业所有的战略转化为解决战略发展的方案，从而不断提高企业战略管理水平。 品牌是企业最重要的资源，知名的品牌更是企业最宝贵的财富。过去很多国有企业不重视品牌建设，加入WTO后企业领导人有所重视，但树立品牌甚至创立名牌之后企业又不知道如何发挥品牌的作用，更没有将企业的品牌管理纳入企业战略管理，使得企业的品牌和发展出现短期效应。正确的做法是企业通过科学的、有目的的和策略的名牌战略实施，达到制造强势品牌，体现市场竞争优势，打通销售渠道，巩固忠实 户，提高市场占有率，提升企业形象，提高经济效益的目的。 人才是企业发展的根本，也是推动企业发展的关键要素之一。国有企业虽然在人力资源方面有一定的优势，但由于机制和体制的问题，在用人观念、发挥人的主观能动性和积极性等方面都存在着一定的问题，出现了有能力、有水平的人才不断流失的现象。鉴于此，国有企业一方面要转变用人观念，树立人力资源大于天的观念，从企业发展战略的高度认识人力资本增长优于财务资本增长的重要性，营造灵活的用人机制，建立薪酬体系，实施必要的个人职业生涯的设计，增加人力资源方面的投入，不断推动企业人才全球化。另一方面实施“以人为本”的战略，为有能力、有水平的人才提供发展的舞台，营造灵活的用人机制和氛围，发挥人才对企业发展的推动作用。 国有企业领导人还要围绕企业发展这一主旋律，努力营造企业文化氛围，体现企业文化的鲜明特色，树立“变化就是明天经济”的思想，发挥企业文化的导向之能、激励之能、管理之能和灵魂之能的作用。在现阶段，国有企业的发展需要企业领导人带领企业员工大力弘扬五种精神：企业家精神、改革精神、主人翁精神、务实精神和创新精神。企业要以这五种创新精神为动力，不断丰富创新企业文化，让每一位员工始终感受到一种和谐向上和自我价值实现的强烈渴望，使每个员工的发展与企业的发展联系的更加紧密，真正实现员工和企业可持续发展的一致性。 上述第一至第五个观念，是国有企业发展过程中，国有企业领导和员工必须树立或转变的最基本的观念；第六至第八个观念是国有企业领导应重点树立、转变和提升的观念。 国有企业领导和员工如果通过“八大观念”树立、转变和提升，以强化执行力的方式将观念落实到具体措施和方案之中，我相信国有企业的改革和发展一定会有成效，国有企业的发展也一定会充满更多的生机与活力。 |
|||||
| 财富论今——新的理念 心的飞越 | |||||
| | 设为首页 | 劳动创造一切，财富造就神话 | |
| 财富论今－http://cf.xinyuwen.com 苏ICP备05013302号 | |
