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| 中国企业战略大思考 | |||||
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作者：佚名 人气：365 全球最全的财富中文资源平台 |
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战略是什么？在MBA教育普及后，像“使命”、“愿景”、“执行力”等等词汇充斥在各种经理人的报告和口中。但在所有这些报告中，都忽视了战略中最核心的内容：意志。因为，战略首先是企业核心人物意志的体现，其次是由这种强烈的情志状态、加上坚强意志力主导下对问题的全局性洞见，并在此基础上形成的严格有效的执行。 综观那些优秀的战略，无一不是与生俱来的，不是后天人为加上去的。从这个意义上说，李健熙的三星、任正非的华为、韦尔奇的GE，只有一个，无法模仿。 然而在商业实践中，我们看到更多的是画虎不成反类犬的失败战略。原因就在于优秀的战略中，它的坚定性、全局性、有效性没有有机地结合在一起的。我们见到了太多的企业或者没有形成优秀的战略，或者以营销计划代替了战略，因而陷入了难以自拔的战略困局。 识别战略困局 在大量的管理咨询实践中，许多企业因为战略问题陷入困局而不自知，因而出现了在管理上头痛医头、脚痛医脚的机会主义做法，错过了最佳诊疗时机。 实际上，只要出现如下症状，就应该引起管理者的充分重视。 1 连续3年业绩徘徊或下滑 业绩徘徊或下滑的原因有多种，有环境因素、偶然性的业务故障、业务周期因素、行业大势因素、战略执行因素等等。一般来说，前四种因素造成的业绩下滑比较容易分辨，只要比较一下同期业绩表现，再对比同行业的表现，就可以论定。但如果是连续3年下滑或徘徊，而又能排除前4种因素，再看看战略方案执行情况，如果业绩下滑不在预期范围内，那么基本上可以断定是战略上出了问题。 2 激情消退，沟通减少，官僚主义盛行 这种现象极常见，而且往往还是在业绩表现还不错，种子产品在正常孕育的情况下发生的。这很有可能是战略困局的前兆，起码是战略执行出了问题。制定战略时的坚定性和激情没有在执行过程中得到维持和强化，用不了太久就会在常规业务中表现出来。 3 价值链各环节始终找不到突破点，人员流动增大 各个环节的经理人相当用心了，工作热情也尚可，但就是找不到突破点，并伴随销售丢单增多(但销售业绩不一定很快下滑)，人员流动增大，新产品不断但没有几个挑大梁的现象。这基本上可以判断已经陷入战略困局。 4 业务模块来回整合并伴有ERP或MIS的改造 出现这种状况时，销售业绩并未出现明显下滑，甚至还会出现短期业绩上升。此时，价值链各个环节的挖潜工作已经挨个做了个遍，突破的努力已经从价值链上攻到业务模块。但因为战略上的错误——没有尽早培育新业务、没有尽早下决心突破短板等——已然犯下，这时战略上腾挪的空间已经不是很大，大部分都选择回归传统业务。这表明陷入战略困局已经很深了。 5 业绩滑落加速，高层沟通困难，出现换人猜测 高层已经明显对现有业务模块缺少耐心，中层对公司未来方向的议论也已经有很长时间，高层会议由频繁逐渐变得越来越少，高层关于未来的歧义由频繁出现变得趋向沉寂。这表明公司此时已经彻底陷入战略困局。 战略困局的成因 战略困局是结果，导致这一结果的原因未必是多么骇人听闻的大事，往往是在不经意间逐渐形成的。 1 缺少追求卓越的强烈内驱力 真正的企业家追求卓越的内驱力自发的，他们身上的活力和内驱力永不停息，无论是顺境还是逆境，是危机关头还是每一个平常的工作日。由成功的经营者转变为追求卓越的企业家，不是商战的惊涛骇浪铸就的，而是由一个又一个平庸之极的365日打磨出来的。大多数成功的经营者都过不了这一关。 2 有效经营累积的僵化效应，使创新逐渐减弱 成功经营者在业务达到一定阶段后，大多都会产生路径依赖现象，因为正是由于昨天有效经营的路径才导致今天的成功。于是，资源、业务流程、决策程序、价值观都在累积僵化，创新逐渐成为一件难事。许多种子业务的机会因为不符合日渐僵化的价值观、业务流程、决策程序，被一个个错过。 3 高层忙于业务，没人打理战略 成功经营公司的高层一般都是业务出身，重执行的风尚以及投身业务的成就感，使许多公司高层不愿意放弃对业务细节的操持，从而使自己忘记了最重要的任务：制定战略。 4 集权制阻断了从下而上的改良可能 在中国企业中集权管理模式非常常见，无论是组织架构、决策程序、分支机构，还是意识形态都似乎天生为集权制准备。但在这个越来越开放、环境变化日渐加快、竞争越来越激烈的今天，这种模式极容易阻断越发显得重要的自下而上的改良信息和改良冲动，使得组织、公司在两方面失去了机会：一是对抗僵化的机会，二是由企业与顾客碰撞出来且最容易成功的创新机会。 5 创新开始得太晚，结束得太早 在所有导致公司陷入战略困局的原因中，“创新开始得太晚而结束得太早”可能是最有共性的。因为以上四种原因均可导致创新的一再延误，最终错过最佳创新时机。很多公司都只在生存堪忧的情境中才开始创新，而此时生存或高层人物的去留成了压倒一切的任务。创新的资源、空间、时间都不再有培育创新种子期时的那种从容，而指望新苗迅速成长可能会使绝大多数创新早早死于非命。 战略制定过程中最易犯的错误 组织在战略制订过程中的错误既是组织陷入战略困局的原因，又是将组织从战略困局推向毁灭的决定性因素。 1 缺少坚强的意志和必胜的信念 无论是三星公司在2002年4月股票市值首次超过家电巨无霸索尼，还是华为公司在世界通信市场的雄起，如果没有它们的掌门人李健熙、任正非内在的坚强意志和信念，那是不可想象的。李健熙平素对员工经常强调的却是“危机总是在自己认为‘我是第一’的时候降临”，这与任正非最常说的是“华为的危机，以及萎缩、破产一定会到来”如出一辙，而且都是在公司取得阶段性的巨大成功之后说的。这种无时无刻的危机意识，最能体现内在驱动力之顽强。 2 多宏大叙事情结，少真正战略思想 也许是时代的烙印，中国目前的企业家对宏大叙事的思维模式情有独钟，强烈的情志状态没有转化为心态上的沉潜与业务上的增进，而是变成无法摆脱的浮躁与轻率。因而会不顾组织资源与外部环境的限制，盲目地提出好高 远的宏伟目标。无论是曾经令国人击节称道的南德集团，还是商业狂人德隆集团，虽都名“德”，但恰恰失于德，二者的浮躁与轻率如出一辙。 3 战略有效性问题未获得占先性考量 很多人没有意识到，执行有效性本身就是战略形成过程的一个中心问题，而不是等战略制定好了，交给执行部门执行才出现执行问题。战略形成过程中存在的战略有效性问题，才是执行不力的根源。 战略有效性具体表现为三方面的问题：一、战略制定者能否有克服一切困难的意志力和必胜的坚定信念，本身就成为了战略有效性的重要因素；二、战略有效性直接关系到对战略资源的了解和控制，而不是等执行方案出来后才发现没有与之相适应的资源；三、战略执行本身伴随战略形成、实施全过程。如果等到实施完成日才知道执行出了问题，那就表明战略形成过程和方式本身存在问题。 4 机会主义、急于求成 韩国三星公司从上世纪七十年代起向日本三洋公司学习晶体管技术，如今已然超过被日本人视为骄傲的索尼公司，凭借的就是与坚定的信念相一致的长远规划。同样，索尼公司在战后从美国占领军手中的收音机开始学起，硬是凭着心无旁骛的专注成就了家电行业的世界霸主。如果没有从长计议的战略，无论是索尼时代还是三星时代，即使可供发展的机会再多，也无法成就大业。 5 凭经验，缺少必要的工具与外脑 当战略制定者非业务出身，或者对本行业缺乏足够了解时，特别容易犯此类错误。尤其在国企，拍脑袋想当然地决策还十分普遍；如果能有容纳不同意见的雅量，再聘请必要的外脑，那么犯战略性错误的可能性会大大降低，即使犯了也能及时发现并纠正。 五种制胜战略模式 究竟怎样才能形成优秀的制胜战略？通过实际案例的分析，提供5种制订制胜战略思路和工具。 1 不战而全胜 不战而全胜的战略思想源于《孙子兵法》。这一思想在我国古代曾有过辉煌的战例，上世纪60年代我国的“两弹一星”也是这种战略思想的体现。在这里则重点分析中国汽车工业战略失败的案例。 中国汽车工业从无到有，到2002年行业销售收入达1515亿元，利润431亿元，应该说成绩斐然，怎么能说是失败呢？但笔者认为，这不仅是失败还是惨败，而国外的汽车商则取得了不战而全胜的胜利。理由如下：一、中国汽车销售虽然量大利高，但卖的都是合资车，“以市场换技术”的结果并没有出现；二、国外厂商通过股份和高价技术赚取了高额利润，我们的所得远低于对方，这在某种意义上削弱了我们的国力；三、过早催生了中国汽车产业的虚火，不仅使民族汽车产业失去了战略空间，还使钢铁、冶金、煤炭等重工业过快发展，凸现了结构性矛盾。 造成这种战略性失败的原因有三：一、根本原因就在于战略制订者面对国外强手失去了坚定的意志和必胜的决心。国外汽车厂商不费一兵一卒将优质客户瓜分殆尽，而“对手”给我们的评价是“合资企业中方的贡献率为零”；二、整个汽车产业战略没有长远谋略，一味强调我们落后，要引进再引进；三、对原先考虑过的“以市场换技术”、“引进-研发-创新”的思路没有坚持到底并坚决实施。 2 低端攻击 当一种产业或技术 展到成熟期时，技术进步与市场竞争导致技术向更高水平、产品向更高利润方向发展，而消费者未必会愿意为此付出溢价。与此同时，大量的低收入消费者被迅速进步的技术和高附加值的产品抛在后边。这时，新进入者可以选择低端攻击策略，往往能收到奇效。 我国的手机厂商就是采用了这一战略才有力地抑制了国外厂商的凌厉攻势，为自己赢得了战略空间和时间。1999年前后，我国手机市场还为外国品牌垄断，这时国内厂家投产手机一时还被人当作笑谈。这时国内手机厂商采取了低价位配合时尚的外观设计，在短短两三年时间就迅速抢占了一半以上的市场。这种战略也可以叫做避实击虚。防御的一方往往容易在攻击之初认为构不成威胁而不予理睬，但随着低端攻击目标的不断上移，防御一方为了抑制可能出现的威胁而采取反攻，欲将竞争止在低端以保障高端产品的利润。像2004年的手机市场，国外厂商就采取了发功措施，使中国手机厂商的市场占有率迅速下滑。 3 占领制高点 与低端攻击相对的战略是占领制高点战略，意在获得技术或成本或市场方面的优势地位。 制高点在不同的行业不同的价值链环节是不同的。当时还并不十分强大的国美家电连锁店与当时家电霸主长虹的斗法，结果怎么样，在营销环节占有制高点的国美让在制造行业占有制高点的长虹不得不以礼相待。 华为公司1988年以2万元在深圳注册，起初只能做代理，但到2003年销售收入达317亿元，而这时整个电信市场的增速已经从24.9%下降为2.1%。华为公司有个著名的压强原理，充分表达了以占领技术制高点为突破口战略思路：“我们把代理销售取得的点滴利润几乎全部集中到研究小型交换机上，利用压强原理形成局部突破，然后逐渐取得技术领先和利润空间，技术的领先带来了机会和利润，我们再将积累的利润投入到交换机的升级换代产品的研究开发中，如此周而复始，不断地改进和创新。”正是在这样明确的战略思想指导下，华为在多个产品上走到了世界前列。 4 改造短板 改造短板与占领制高点战略立意稍有不同，操作手法也不同。制高点战略并不意味着现在就一定很低，制高点是成长战略目标；而改造短板战略，是要选择目前价值链中最薄弱的环节加以改造，以使整个价值链更有竞争力。短板不改造就无法生存，制高点不占领将来就没有希望。对于二者重合的企业来说，战略腾挪的空间更小，像技术之于当年的华为公司，既是短板又是必须占领的制高点。如果不迅速在技术上有所作为，就会既没有未来的希望，也很难在今天生存。 以这样的认识来看国内的零售业。到2004年12月，国内零售市场几乎全部对外放开了。为了应对这一挑战，国内零售行业又一次试图将一些国资商业企业拼凑成巨型航母。尽管商业零售业的至高境界或制高点是像沃尔玛这样的大型连锁企业，但这并不是中国的国有零售业的短板。国资零售业现在的短板目前根本就不是规模而是管理。只有把对于零售业至关重要的周转率、利润率解决好了，才谈得上连锁规模。因此可以预见，国资零售业基于这种战略选择，拼凑出来的航母很快就会重新分开，否则只有整体沉没。 5 无中生有 这一战略带有强烈的创新色彩，其核心就是运用技术，或将目前的非消费人群变成自己产品与服务的顾客，或者是塑造某种全新的运营方式。格兰仕公司采用了后一种定位。 > 几年前微波炉在中国还是高档家用电器，年产量也才百万台，但如今它的年产量已达两三千万台，并进入了寻常百姓家。行业面貌的巨大变化与世界微波炉大王格兰仕密不可分，正是有“价格屠夫”之称的格兰仕一次又一次挥动价格屠刀，才使千百万百姓也享受到价廉物美的高科技产品。 格兰仕带给产业如此巨变还有一方面其实并不被人所注意，那就是它无中生有的资本操作手法。短短几年，如果靠常规的经营，想支撑如此庞大的制造王国，其资金需求难以承受。格兰仕的神来之笔是将世界最先进的微波炉生产线搬到中国而不花一分钱，把自己变成世界著名家电品牌的“生产车间”。这样做：一、格兰仕节省了大量资金和生产流程定型的成本；二、进一步完成了全球化战略布局，使自己成为世界上最大的微波炉制造基地；三、与世界著名品牌结成了利益共同体，把自己融入了全球化的产业链之中，并规避了因为垄断带来的贸易摩擦。接下来，格兰仕还要复制这个模式，要做成十个这样的全球家电基地。 战略执行力的锻造 不能作战的战略一文不值，因此战略执行力是战略能否顺利实施的关键。 1 坚强的意志和必胜的信念 在全球化势不可挡、竞争日益加剧的今天，没有坚强的意志和必胜的信念，就不会有长远而全面的谋划，就不会有百折不挠的坚持精神，就不会有不顾一切的投入。只有经由此途的意志和信念才能被团队所接受，才不会变质为唯我独尊、跋扈专横。这些“虚”的东西构成制胜战略的前提和背景。无论是三星公司的李健熙，还是华为公司的任正非，在这些方面是楷模。 2 战术原则：奇正相生，因利而制权，因敌而制胜 一旦要把战略思想变成战术方案，一定要注意审时度势，回应环境的挑战，这在全球化的今天尤显重要。像温州鞋被焚事件，像中国纺织品和彩电的受抵制，都说明环境因素的重要作用。因此，在战略构思和战术执行时，应坚持“奇正相生，因利而制权，因敌而制胜”的原则，要善于根据客观环境的变化、具体的时空条件，采用灵活的策略。 3 将能而君不御，形成强势执行团队 “将能而君不御”有两层意思：一、“将能”是前提；二、“君不御”是结果。领兵打仗，将领的能力生死攸关；将领有能力，统帅不放心，干涉具体指挥也是战斗失败的重要原因。 4 围绕价值链构造核心业务流程及其管理规范 战略执行力必须建立于大量的基本建设的基础上，其中最主要的就是对业务流程及其管理规范的打磨。有些公司觉得就是调整一下员工座位、换换办公室、重新起草岗位说明书等就是流程改造了，这是莫大的误解。业务流程包含着关于何事优先的业务价值观，包含对核心业务方向、操作要求、人员素质的理解和把握。公司对业务的控制也全仰仗此流程与规范。所以，任正非说华为的核心竞争力是管理，华为一直保持与国内外著名的管理咨询机构的合作，就是这个道理。 5 结果导向、行动导向的绩效考评制度及文化制度 每项业务、每个战略最终都要变成业绩，能带来增长甚至突破性增长的业绩。这个校准仪能否客观、准确、有效的运行，直接关系到战略执行的质量。而绩效考评要想有效运行，仅靠量化指标是不够的，它必须要反映到企业文化中。企业文化不是空洞的 号，而是一种意识、一种精神、一种生态，必须渗透到企业的边边角角，流淌于每一个员工的心田。只有这样，企业才能应付随时可能出现的变数。 |
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