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| 中国软体公司人力资源管理十大悖论 | |||||
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作者：佚名 人气：262 全球最全的财富中文资源平台 |
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本文中的十大悖论出於对国内软体公司中存在的普遍现象的一个总结。"十"是凑数，十大悖论分别从人才培训、人才招聘和人力资源管理等三个人力资源管理的角度选出。 需要声明的是，并不是以下十个现象存在於所有的软体公司，部分管理较好的软体公司已经很好地解决了这十个悖论中的大部分。 人 才 培 养 一、培养出来的人越来越多，人才严重供大於求，但一有专案，可用的人才越来越少 与软体有关的培训机构越来越多，国家已经批准成立了35所软体学院，这还不包括东软、北大青鸟、新东方等公司办的各种软体培训机构。在高级人才方面，已经有多个机构开办了软体硕士、专案管理硕士等方面的培训。此外，爲了毕业生能找到更好的职位，一些学校还对即将毕业的学生增加了电脑培训。这些软体人才已陆续完成培训，走向了市场，但市场忽然竟如了寒冷的冬季。某国家权威机构的报告中指出，北京的软体人才就业的是一个职位18个人争，严重供大於求。 可到软体公司一了解，真正的人才又太少了。无论是系统软体、管理软体、游戏软体、教育软体、办公软体中哪类软体公司，都抱怨有专案，不仅公司内部没有合适的人才，而且也很难招聘到合适的人才。 二、都想要有经验的高素质的现成人才，又都不想培养 到招聘网站去看一看，尤其在软体人才的招聘上，对素质和工作经验要求非常高。搞研究开发，要求有同类软体成功开发经验；搞销售，要求有几年以上实际工作经验，并有成功的大客户开发经历，如有客户资源的更好┅┅总之，都想有现成的人才，有的公司的招聘条件甚至只有与该公司业务领域相同的竞争对手那 才有。 这样的人才少之又少，但由於高流动率，大部分软体公司又不愿意培养。 三、证越来越多，考试的越来越多，考证的人越来越年轻，有证的人经验却越来越少 软体类各种证的花样越来越多，考试也越来越多，有国家的一级、二级、三级，有职称序列的程式师、高级程式师和系统分析员，也有各个公司的，如微软、ORACLE、华爲等；有学位元系列的软体学院、电脑学院的本科、硕士，也有领域系列的，电脑类的、软体类的、电子商务类的。考证的人越来越年轻，有的本科毕业还没有就已经拿着多少个证书了。 但证书并不能代表能力，由於考试大都对经验没有考核，或考核不科学。拿证的人的水平却越来越低了。 四、不知什麽是软体蓝领，如何管理软体蓝领，却大说中国没有软体蓝领 印度软体代工工厂的成功，让我们开发出了一个"软体蓝领"的新职业领域，但却没有人能清楚地说出什麽人是中国的软体蓝领，而高考的连续扩招，以及自学考试、成人高考，又将原本认爲是软体蓝领的那部分人吃进了大学本科。 从管理角度，虽然中国软体公司兴起了通过CMM的热潮，也多次到印度去学习，但除个别公司外，大都没有找到软体蓝领的管理办法，也没有建立管理软体蓝领的相应的销售、专案管理、人力资源管理队伍，也就不知道如何科学管理软体蓝领。 尽管这样，却在大说中国没有软体蓝领，其实目前国内就业形势并不好，每年毕业的本科生 有近一半的学生与电脑有关，而软体行业的工资有相对较高，软体蓝领的工资也将大都高於其他业务人员，因此完全可以把这部分人，尤其是一些非知名院校的本科毕业生按照软体蓝领来管理。 人 才 招 聘 五、招聘时希望素质很高，有专业经验，却没有合理的考评机制 希望招聘来的员工素质高，是正常的，但大多数公司并没有建立合理的考评机制。大多数软体公司招聘人才主要通过两部分来评价应聘者，一是应聘者自己写的简历，二是应聘者自己在面视中的问答。这就造成了大多数软体公司招聘来员工差异非常大，尤其是高级职位，更难对其进行科学地评价，甚至很难区分出骗子和真正的专家。 六、人才大量流失，又希望招聘来现成人才 软体公司员工的满意度大都很低，对公司的管理也存在各种疑问，但公司并没有积极解决，因此这些人才的流失率很高，同时即使没有离开，由於公司文化和考核体系的问题，他们也不会尽力工作。 爲填补人才流失的空位，软体公司不得不大量招聘，但一般又都选择了只招聘经验丰富的现成人才，尤其是对从直接竞争对手那 "流失"过来的人才。 七、需要大量难得的既有行业知识，又有电脑知识的"Π"型人才，却只希望社会上招聘 既有行业知识，又有电脑知识的"Π"型人才，如管理软体公司既懂管理又懂电脑，游戏软体公司既懂游戏又懂电脑，等等。这样的人才，本身就很难得，尤其是优秀的人才，需要经过长时间的学习和实践，才可能得到成就。高级职位就更是稀缺。 可是大部分软体公司并不考虑自己有目的的培养，却希望能够直接从社会上找到所有所需的人才。 人力资源管理 八、都说是"新经济"，却用传统的管理模式管理 从人员结构上，软体公司大部分员工都是知识员工，有的公司，甚至硕士以上学历的就占一半以上。从産品上，软体公司的産品大都是无形的，每个员工的工作，如研究开发、营销、谘询、服务，也很难量化。这是知识经济与传统的産品经济所不同的。 但大多数公司却仍在利用传统的産品管理方式在管理。严格考勤，却没有想到即使坐在那，也可以不出力。对谘询、服务等考核次数、时间，但由於每次活动的难度系数差异非常大。对研究用完成任务的百分比考虑，却没有想到实际上任务中最耗时间的关键点只有很少的几个。这些都是传统的管理模式在管理软体公司。 九、知识密集型公司，却大量出现资本方、管理方把优秀员工挤走的现象 软体公司是知识密集型公司，因此公司的最大竞争力来源於知识，而不仅仅是资金、人力、物资的简单投入。 但许多公司，资本方、管理方并没有认识到知识员工的价值，也并没有考虑知识员工的重要性。尤其是在公司并购、重组等重大变革出现时时，暂时的受益者往往是资本方、管理方，却挤走核心技术员工。 十、优秀软体员工非常重要，但具备一定业绩後，却大量走上了没有经验的管理岗位 优秀软体员工非常重要，许多公司也认识到了这一点，但有趣的是，大多数优秀员工，在取得一定业绩後，大都走向了其没有经验 也并不熟悉的管理岗位。一方面，公司缺乏了一个战斗在最前沿的干将，另一方面，其低水平的管理可能给公司未来发展带来非常重大的影响。 |
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