营销：从策略者到战略家

    管理中的一大时髦潮流就是把"战略性"一词放在一项功能之前。所以我们目睹了"战略性人力资源"与"战略性财务"运动。现在这个词终于回到了它最初与之联姻的功能之前，虽然后来因为种种原因分居日久。"战略性营销"终于回来了！

    对于这个趋势的正常反应是：难道营销不是从本质上讲就是战略性的吗？答案应该是"是"，但是在最近几十年以来，因为品牌的日趋重要，答案变成了"否"。营销人员是策略性的，而非战略性的。换句话来说，他们成为了营销沟通与营销活动的专家，而非发展营销机会的专家。后果是：太多的行销活动，太少的（或者根本没有）对结果的负责。

    新的战略性营销运动给了市场对公司运作的更大的影响力。它为不同的品牌和产品提供更悦耳更响亮的共鸣。同时，它要求营销活动有更负责的投资回报率。传统的营销思维"我需要花这笔预算"被"我的每项营销活动如何增强盈利能力"取代。

    Strategy+Business杂志报道新一代战略性营销家需要具备来自融合了咨询专家、代理公司高管和资深战略家的多方面的才能。具体的技能包括：

    ●通过分析大量的市场、对手及运作数据及早发现商业趋势能力；

    ●通过发展媒介计划与商业计划来实现公司财务目标的经验；

    ●通过对消费者行为驱动的市场调查得出结论的能力；

    ●通过对目标顾客群的了解，指引广告商和其他伙伴计划并且执行品牌定位的能力。

    如果他们取得了这些技能，营销家能够更上一层楼，成为"首席营销官"，即CMO，这一职位在以下公司均已设立：IBM、Capital One金融公司、通用电器、戴姆勒·克莱斯勒和可口可乐。在这些公司，品牌经理在成为CMO之前，先被分到事业部总经理的手下，分析市场、定义机会、计划与安排跨部门与领域的营销活动。

    CMO必须精通讲求投资回报率的营销。这个行当运用现代度量技术来理解、量化与优化营销支出，产生的结果是对市场投入的更高回报，因为这些投入能够更精确地花在能产生更多利润的产品、活动与领域中。

    当然，战略性营销并非仅由内部原因推动产生。顾客也起了很大影响。具体说，顾客觉得不堪众多品牌信息的重负意味着他们的选择变得更复杂。这个情形对战略性营销家提供了机遇与挑战：告诉顾客做什么与要什么。只有品牌是不够的。Fast Company杂志说："就像生活更加复杂，消费者需要有人替她选择。"替消费者选择的例子包括Virgin（又有航空公司又出售音乐产品）、沃尔玛（把自有品牌延伸到所有商品种类）和Amazon（要你上网购买东西）这样的"超品牌"（metabrand）。

    超品牌的成长不需要品牌专家的参与。它们需要CMO的战略性思考，而不是品牌经理的策略性思考。但是最终这并非一个营销人员的问题，而是你的核心战略，以及不同的部门，尤其是营销部门如何执行战略的问题。

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应用问题：

    ●你的营销部门是战略性的还是策略性的？怎样能使它更具战略性？

    ●你能建立怎样的系统来追踪市场活动的投资回报率？

    ●你能为前途光明的营销家创造怎样的新角色来锻炼其一般管理能力与战略思考能力？

    ●你的公司有机会创造一个"超品牌"，使你能替代消费者做出跨越产品种类的选择吗？

执行：你的公司反应快速吗？

    "以少制多"这句话概括了所有公司今天面对的挑战。用更少的销售员产生更多的销售额。用更少的生产线或工厂生产更多的产品。用更少的资源达到更好的培训效果。在这个单子上还可以加上：用更少的时间做所有的事。如果你做好了前面提到的所有基本原则，也许没有用，除非你做得比竞争对手更快。

    管理一个组织需要在一些关键之处讲求速度：

    ●决策的速度

    ●开发新产品与上市的速度

    ●反应客户需求的速度

    ●填补业绩差距的速度

    ●对竞争行为的反应的速度

    除去这些宏观的角度，速度还存在于基本的商业层面。业绩一个重要方面是资产的流动，尤其是库存。福特汽车公司用"库存速度"来表示，计算方式是销售额除以库存。这个指标高的话，利润低一点也可以活得很滋润。反之则是致命的：这个指标低于竞争对手会给予公司增大毛利率的压力。另一从速度获益的商业行为是缩短售货与收款之间的时间。戴尔电脑是这方面的大师，它能在生产产品之前收款。

    速度的本质是关于执行得如何。在Honeywell公司董事长拉里·博西迪（Larry Bossidy）与咨询师拉姆·查兰（Ram Charan）合著的《执行》一书中称之为"执行的纪律"。"实施执行的纪律要求文化的变化，如果不是变革的话。你必须做产生结果的事。你必须观人之行，而不是听人之言。你必须区分投入工作者与三心二意者。你不但要在薪水上拉开差距，还要用奖金与股票期权。你要及早传递这样的信息：领导层关心谁在干活。"

    博西迪和查兰说，当你看到公司没有执行时，意味着它们对干活利索的人也没有考核，没有奖励，没有提升。

    博西迪本人就是执行的例子。当他退休两年后重返Honeywell时，他立即强调公司的重心。他鼓励员工留下，并且强调那些为帮助公司重返轨道要做的事。员工反应积极，并立即行动。

    取得速度不是说只是知道你可以做什么新的事。同样重要的，你要知道你需要停止做哪些事。卡莉·费奥里娜（Carly Fiorina）当上惠普CEO之后，便开始寻找埋藏在组织中的好点子，同时找出那些应该马上停止的做法，例如品牌的泛滥。她认为只应该留下惠普这个品牌，否则消费者会给弄晕了。

    你也许认为，在这张基本面的单子里，有一个基石被触目惊心地漏掉了：领导力。其实没有。领导力就在这里，在执行之中。关于领导力的书和文章数不胜数，其实从应用的眼光看归根结底就是执行：领导力就是领导执行，换句话说，让事情发生。这难道不是领导的定义吗？

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应用问题：

    ●怎样减少花在基本层面的时间？

    ●你怎样加快资本流转？

    ●怎样缩短售货与收款间的时间？

    ●你是否有具体的量化的指标衡量各个部门是否完成了任务？

    ●你是否奖励并且提升公司中知道如何执行的员工？

    ●在你公司，能执行的正面后果是什么？不能执行的负面后果是什么？

    ●你发现哪些该停止的无效做法？