显而易见，杨忠洲和陈爱莲最终成就霸业，首先是因为他们成功地度过了前几次危机。目前中国企业在发展过程中常常会出现以下几种情况：

    ①不知道自己面临战略转折点，在过去的惯性中按部就班，最终死得莫名其妙；

    ②发现了自己已面临深渊，知道要变，但却做出错误的战略决策，最终壮烈死掉；

    ③知道自己面临深渊，并知道要变，更知道吃螃蟹的风险，于是他们稳中求进，采取跟随领袖企业前行的尾灯战略。这是大多数企业出自本能采取的战略；

    ④少数企业在每次危机凭借自身优势成功决策，迈向新的高度，随着越做越大，企业越来越接近社会潮流的本质，最终成为行业顶尖企业，并凭借最高级的战略竞争手段独步天下，比如国美，比如杨忠洲和陈爱莲。

　　战略竞争，事实上就是不同的企业价值观之间的竞争，是一种方向和高度的竞争。

　　战略竞争，也就是运作模式与运作模式之间的竞争，是大者之间的较量。

　　战略竞争对于普通企业，就叫做“大象无形，大音稀声”，有时会以一种常人看不懂的形态存在。

　　战略竞争，决定着行业的命运。

　　与战略竞争相对的是以“运营有效性”为目的的策略和战术的竞争，因为目前绝大多数企业都采取的是尾灯战略，它们没有自己独有的模式，于是只好在同一模式的运营有效性上进行竞争，尤其是在市场营销的手段上相互模仿、抄袭，然后唇枪舌箭，往刀兵相向。有意思的是，这群“只会埋头拉车的人”，还总是相信自己能跑在竞争对手的前面。

　　事实上，一个企业要是认为它能提供与竞争对手同样的产品，并在很长时间内比对手做得更好，这简直是夜郎自大。在信息、资金、人才快速流动的今天，把宝押在竞争对手的无能上，无异于把自己扔进了一个死胡同。

　　这样的企业(而且是国内大多数企业)往往认为战略无非是：以最低成本生产最优质的产品，或者是，整合其所在行业。其实，这是手段而不是战略。从运作实效来看，它的后果往往是低质量和短期行为，而且很快就会被新的革命者(尤其是技术革命者)所取代。

　　因为，如果你只是在运营效率上同他人竞争，你将很难维持自己的优势，市场上会出现成群结队的模仿者。运营效率上的竞争基本上是一种低水平的、毁灭性的竞争，也就是一种利益渐趋于零的游戏。每个人都试图做同样的事情，在“囚徒困境”的心态作用下，利润因素必然被腐蚀一空，最后导致两败俱伤。道理很简单：如果人们在产品和手段上都进行同质化竞争，就必然造成顾客依据价格来作出选择。

　　于是企业间自杀式的价格战必然到来。

　　这就是日本企业失败的原因，也是中国彩电行业的不幸。

　　战壕里的士兵总是最先发现战局的变化，销售人员总是比管理者更快看到顾客需求和竞争对手的变化，技术人员最先觉察到行业的发展趋势，以及产品的缺陷；财务人员则是看到企业实力转变的第一人。只有深居管理高层的领导者，往往最后意识到变化的到来。