西门子Ｘｅｌｉｂｒｉ系列手机的创新失败给中国企业敲响了一记警钟。
　　创新和营销是企业最本质的两个特征，企业就是创新，企业家精神的核心就是创新精神。根据美国创新经济学会统计，90%的企业创新归于失败。

　　西门子停产Ｘｅｌｉｂｒｉ系列手机正是近年创新失败一个典型案例。

　　酷的失败

　　５月末，西门子宣布在欧洲停产其Ｘｅｌｉｂｒｉ系列手机，一个耗费数亿美元巨资打造的新品牌失意退出市场。

　　在中国市场，负责手机的市场部经理孙女士表示，西门子（中国）目前还没有正式宣布停产，这个系列的手机还将继续销售一段时间，但她同时也表示，新的产品已经停止开发。

　　按照正常计划，该系列手机本来应该是在今年上半年发布新品，现在看来已经不可能了，Ｘｅｌｉｂｒｉ手机成为绝版的命运已经注定。

　　西门子曾对这一系列产品寄予厚望，在２００２年整个通迅产业低潮时，为了摆脱市场对西门子产品缺乏创新的印象，同时也希望通过将手机时尚化获得年轻消费者的青睐，西门子打造了Ｘｅｌｉｂｒｉ系列手机。

　　这个系列的产品在诞生时十分受关注，它基于一个简单的理念：手机正在变为快速消费品，市场细分日益明确，“在产品设计上追求个性化，在市场上注重细分化”。电信分析公司诺盛的王彗丽顾问认为，这个系列的产品初期，在吸引眼球方面是极为成功的。

　　很多消费者在看到Ｘｅｌｉｂｒｉ系列手机的第一个词便是由衷的惊叹：“酷”。西门子领导层也曾发出豪言，“Ｘｅｌｉｂｒｉ将会瓦解现有的手机市场，使移动电话进入时尚佩饰时代”。

　　西门子手机部门的一位负责人表示，从产品创新角度看，Ｘｅｌｉｂｒｉ系列看中的是款式和设计，将手机当做是表示自身个性与身份的标志，“表现力”正是Ｘｅｌｉｂｒｉ的最大卖点。

　　在营销手段上，西门子希望通过走时尚专卖店的路线，西门子要卖的不是手机，而是一种附有通信功能饰品；西门子要进入的市场不是通信市场，而是通信与时尚结合的一个新兴市场。

　　但不幸的是，这样一个酷的产品，最终无情地被市场抛弃。

　　在Ｘｅｌｉｂｒｉ进入市场的同时，彩屏手机越来越成为手机的主流配制，黑白屏的Ｘｅｌｉｂｒｉ即便对于普通消费者而言，已经有点落伍，而２０００元以上的价位也让大部分消费者与之无缘。

　　在渠道上也遇到了问题。时尚产品的渠道与传统手机消费人群距离很远，西门子被迫对渠道进行了整合，传统的手机销售终端也开始经营Ｘｅｌｉｂｒｉ系列，但一切都为时已晚。

　　建立创新管理体系

　　“这款产品在创新的概念阶段就已经错了。”博勤卓越创新管理顾问公司总裁陈伟认为，产品创新失败排在第一位的原因，是在概念阶段就已经出现，概念阶段是最初一步。

　　Ｘｅｌｉｂｒｉ系列手机在外观特征的变化并没有给消费者太多新的价值，从创新的方向来说，这个产品并没有走现在大多数手机创新的路子。比如彩屏和照相机技术，这两个已经被市场接受的创新方向在Ｘｅｌｉｂｒｉ系列手机上都没有体现，而这两个方向在很大程度上代表了手机在技术上的进步。

　　陈伟认为，如果整个手机产业的技术还处在快速发展上，那就意味着Ｘｅｌｉｂｒｉ手机的创新方向并没有与市场紧密接合，反之，如果手机在技术上已经非常成熟，变化空间很小，把侧重点放到外形时尚方面成功可能性会较高。

　　“创新方向的选择实际是一个战略问题”，陈伟把Ｘｅｌｉｂｒｉ手机之所以失败的原因归结到在概念阶段已经出现偏差，错误地估计了手机发展的方向。

　　这是“酷的产品”走向失败的第一原因，每年创新的产品不计其数，但失败率高达９０％，陈伟认为，其中大部分产品在概念阶段就犯了错误。

　　对此，易观咨询的总裁于扬表示，企业创新首要的是要有正确的战略，找到在价值链上的正确定位，仅仅是靠一个环节创新风险很大。

　　在确立正确的战略方向后，影响创新成功的第二因素是执行，成熟的企业往往会有一套一体化的创新管理体系，通过对各个创新环节的管理，顺利将创新产品化、市场化。

　　以诺基亚为例，诺基亚有一整套创新管理体系，一项新的产品，从概念到产品的整个生命周期都要通过相关管理流程和软件进行管理。

　　陈伟认为，正是这种一体化的创新管理，使跨国公司在创新上往往比国内企业领先一步。

　　中国企业应警惕创新陷阱

　　Ｘｅｌｉｂｒｉ系列手机创新的失败给中国企业敲响了一记警钟。

　　以ＴＣＬ前两年力推的ＨＩＤ（高清信息电视）为例，ＨＩＤ在产品概念上的创新在于让老百姓通过电视机就能上网，这是一个很“酷”的产品，但结果却是市场普遍对ＴＣＬ的新产品反应冷淡。

　　一位曾参加ＨＩＤ鉴定会的家电业老总认为，ＴＣＬ的想法虽好，但整个产业链并没有成熟，网络硬件供应商和网络内容提供商都没有做好准备，这是一个典型的没有与市场结合的创新。

　　但对国内企业而言，目前在创新方面更大的一个陷阱是跳跃性创新能力不足。

　　以国产手机行业为例：凭借着强大的本土化渠道能力和对中国市场的深刻了解，国产手机行业从２００２年开始“狂飙突进”，外国品牌手机市场占有率２００２年在７５％以上，２００３年快速下滑到５０％，而不少国产手机品牌在这两年里做得风声水起，ＴＣＬ手机市场占有率从１％增长到１０％，据说只用了不到一年时间！

　　但创新的危机也在累积。

　　据诺盛咨询的调查，到２００４年第一季度结束，国产手机的上升势头已经明显受到遏制，国产手机的市场份额甚至出现了下滑的趋势，是谁动了国产手机的奶酪？

　　究其根源，手机市场一场跳跃性的创新发生了。

　　调整创新战略

　　中国手机企业在核心技术领域长期受制于国外巨头，看似生猛的国产手机大军实际上主要由贴牌生产支撑，中国手机企业的创新还集中在外形和部分功能的非核心领域。

　　在手机快速集成彩屏、照相等功能，特别是３Ｇ即将到来的跳跃式发展时期，中国手机厂商再次面临被抛在革命性创新背后的危险。

　　陈伟表示，按照创新经济学的观点，在不同的时期，创新侧重点是不同的，而在技术快速变化的产业中，如果不能跟上那些革命性的、跳跃性的创新，就将面临巨大的创新陷阱。

　　上世纪９０年代，刚刚经历泡沫经济破灭的日本通信企业在创新上停步不前，而欧美企业则牢牢地抓住了２Ｇ通信的时机，最典型的例子当属诺基亚，这个诞生于北欧小村的企业，凭借对移动通信不断的创新一跃成为世界通信巨头。

　　也正是意识到了错失了创新的良机，日本企业以ＤｏＣｏＭｏ代表在３Ｇ战略上先发制人，日本通信企业在３Ｇ产业上也显得野心勃勃。

　　中国手机企业正面临着十多年前日本企业在革命性创新到来时的陷阱。

　　事实上，中国某些行业已经陷入创新的陷阱之中。

　　以乐凯和柯达的合资为例：柯达这家百年感光行业老大在数字时代本身就面临着巨大的创新挑战，在日本企业数字光学技术的优势面前，柯达的管理层已经做出决定，快速向数字光学技术转型。

　　在传统的胶片技术领域，柯达的策略则是保持在这一领域的优势，利用种种市场手段充分赚取其最后的利润，与乐凯的合资就是一步这样的棋。

　　但在柯达与乐凯的合资中并没有涉及代表柯达未来的数字影像领域，乐凯的这次合资至少在创新方面已经落入瓠中。