戴尔公司在中国取得的飞速成长使其成为业界最受瞩目的公司之一。戴尔在中国的许多竞争对手由此提出要做“中国的戴尔”的口号，但“克隆戴尔”显然不是一件容易的事情。戴尔在中国的一家竞争对手不久前出巨资赞助了奥运会，我们的对话也自然而然地从奥运会的话题开始了。

    问：你们的竞争对手成为了奥运会的TOP赞助商，人们感兴趣的是，实力更强的戴尔为什么没有类似的赞助计划？

    符标榜：其实我也很想赞助奥运会啊，但我们也很关注花钱的效率。你也知道，在PC行业，竞争十分激烈，每一分收入都来之不易，而且这个行业的利润并不是在一个很高的水平上。同时我们还要把最大的价值带给客户，因此，能省则省、该花则花是戴尔的准则。我们也很热心社会公益事业，同时我们更注重把更多的价值带给客户。比如，在选择办公场所时，我们都会相当慎重，永远会选择租金最便宜的最低楼层。

    问：戴尔如何在全球市场塑造起自己的品牌？

    符标榜：戴尔的优势不只是直接模式，还有零库存管理，使我们能够降低成本，把最新的产品带给用户。比如，当英特尔推出了速度更快的处理器时，我们马上可以以与以往同等的价位提供相应的产品。而有库存的公司，则必须先通过价格保护来清空库存产品。

    我们的注意力并不在研究竞争对手上面，而是尽可能去了解用户，寻找为用户省钱的途径，这也是戴尔文化的一个重要组成部分。我们的另一项优势就是规模效益。企业的规模越大、价格就越有优势。再加上标准化，使我们不仅有价格优势，更能确保品质。

    问：请谈谈戴尔中国业务在其全球业务中处于怎样的位置。直接模式在全球任何地方都成功吗？

    符标榜：从我们的经验来看，直接模式在全球任何市场都取得了成功，人们普遍接受我们的模式。随着市场的逐渐开放和透明，我们相信戴尔能给客户带来的价值就越大，主要体现在如下几个方面：零库存———我们从不保护淘汰的技术和产品；无中间商———中间商占去了一部分利润，但随着电脑技术的普及，中间商的作用已逐渐减小。为用户省下中间商的利润，可以使其购买到更多的设备。

    现在，一些走在前面的国有企业已经认识到了戴尔模式的优势，而其他企业的认识还需要一个过程。但我相信客户最终会认可直接模式能够给他们带来最大的价值。

    问：在市场尚未完全透明时，戴尔在中国曾经遇到过一定的压力。请问类似现象戴尔在其他地区也遇到过吗？

    符标榜：中国市场的透明度在迅速上升，而国外市场只不过比中国先走了十几年。现在，中国市场变化很快，尤其是1998年以来的这段时间。我认为2年到3年之后，戴尔在中国就会受到普遍的认可。

    在这个行业，竞争是客观存在的，但戴尔不认为这就是压力。我们的压力是担心远离用户、不听取用户的建议、不追求好的品质。我们的压力主要来自对自己的要求，要衡量自己是否比别人做得更好，这就是戴尔的管理理念。

    问：你们在中国的一些竞争对手都在模仿戴尔，对此您是否感到有压力？

    符标榜：戴尔的模式是一个简单的理念。对于别人的模仿，我并没有感到什么压力。在戴尔发展的20年中，每年都有很多公司去尝试模仿，但都失败了。我们关注的是如何更好地服务用户，而不是去研究竞争对手。我们的工作是非常系统化的。每天我们都要直接面对终端用户，每秒都要监测用户信息的变化情况，因此保持直接模式对我们异常重要。

    有的公司只是尝试直销，同时又保持着原有的代理模式，我认为这样做是很有挑战性的。每种模式都有其优势和劣势，对于企业来讲，要明确自己的发展重点在哪里，选择一种最适合自己的发展模式。

    问：除了成功的直接模式，戴尔还有哪些宝贵的经验与中国企业分享？

    符标榜：在PC领域，戴尔的直接模式是惟一的。除此之外，我们高效的供应链系统也是许多中国客户感兴趣之处。在PC之外的非竞争领域内，我们很愿意帮助国内企业改善经营管理。例如，我们时常从总部派人到厦门，为那里的企业进行评估，并提供完整的评估报告，从而提升其为国际公司提供服务的水平。

    在员工管理方面，戴尔同样会与国内企业分享一些成功经验。例如，我在广州看到，一些国有企业实行竞聘上岗的制度。在选拔时，他们发现评价一个人的缺点很难，总是担心员工不愿接受。我们认为，企业应该尽早向员工明确对其进行评估的标准，其职责范围有哪些。在这方面，我们协助许多国内企业建立了科学的员工管理机制。