小霸王是拼出来的，小霸王的崛起，在于对市场的熟悉和对自身的改造。
　　让美国巨型企业——美国航空公司非常讨厌但又无可奈何的是，在自己行业中后钻出来的小型企业——美国西南航空公司，犹如地板缝中的臭虫，踩不死也就罢了。反而在它所从事的领域里，称王称霸，把杀入它版图内的大哥大——美国大陆航空公司挤出了市场。该公司曾跟自己有一样的产能。

　　像美国西南航空公司一样，国内企业界中也活跃着一批这样的势力。他们可分为两类：

　　一类是他们在各自行业里夹缝中生存，即所在的生态位置很小，非常狭窄。但在这个位置里面，他们横冲直撞，甚是强悍，动不动给现有对手和潜在进入者脸色看，挤压对方；另一类是，在各自行业里面，他们属年轻晚辈，却跟行业老大哥们处于同一个生态圈，生存空间和竞争强度大。但他们很有影响力和话语权，他们的经营行为常遭行业老大的强烈阻截或紧跟。他们是行业新兴势力的代表。

　　这股势力构成了一个特殊的群体：企业小霸王。

　　另类手法

　　如同电路系统里面，系统对信号的响应速度越快，波就越完整一样。小霸王型企业的崛起，在于他对市场有很快的反应速度。

　　因为在整个经济领域里面，小霸王型企业没有路径依赖，它需要面对市场需求来找自己的技术空间和生存空间。在这一过程中，它能出乎寻常地关注一些别人没有想到的东西，而且经过认真筹划和精心准备之后，它能在市场上大胆而超常打破一些规矩，甚至采取好多人不可思议的行动，最终创造一些非凡的业绩。

　　1971年，当美国西南航空公司进入航空市场时，美国航空公司与美国大陆公司已做得非常强大。但是它发现了一个空隙：在美国整个航空的细分市场中，缺少从城市到城市间便捷、经济、准时、航班频繁的供应商。因为，在美国有一大批商务人员住在一个城市而在另一个城市上班。例如，他们住在洛杉矶但在凤凰城工作。他们希望在凤凰城只用工作午餐，而早餐和晚餐还是在洛杉矶的家中吃，这样，他们便能享受天伦之乐。此外，在美国还有一批繁忙的商人们，他们的旅行经常从一个城市到另外一个城市。

　　就这样，美国西南航空公司出现在竞争业已激烈的美国航空市场，而且它的定位仅为那些繁忙的商人提供城际交通，走的思路异乎寻常：重新定义飞机，不将飞机当作一个豪华的旅行航空器，仅是看作一个跟乘汽车一样的简单交通工具。相应的手法也一样离奇。

　　机型上，它选择的所有机型都是波音737。但这样的好处显而易见。比如如果机器有故障，需要维修时，它有相应的这种备件。如果有五种机型，要求的备件就有很多。这样库存就会多，成本就会增加。况且，培训航空员也非常简单，因为他们驾驶的是同样的机器，可替换性很强。

　　在服务上，除了像其它航空公司一样提供普通的票务服务外，对于那些没有时间买机票的人，只要把他的信用卡和ID这两个号码，告知西南航空公司的票务中心就可以了。登机的时候，只需出示信用卡与ID号码，而不需要物理的机票。更夸张的是，飞机上的架子也被打掉，还不吃正餐，只用一些花生米和简单的饮料。

　　这样，西南航空对航空市场所需要的一系列的机型、培训、供应商的选择、飞行员和空姐的素质要求等每个环节，都进行了严格的管理。结果，做得非常有效，西南航空总是提供最便宜的机票。同业的从克利夫兰到芝加哥的单程机票要310美元，西南航空只要59美元。西南航空公司的一位股东问西南航空的CEO凯勒说：“你难道不觉得机票可以加两三块钱吗？”凯勒答道：“你不懂，我们不是在和同业拼打，我们是在和地面运输竞争。”西南航空因此而快速成长。

　　“西南航空独特定位，满足了商务人员对便捷、经济和准时服务的需求。”北京光华管理研修中心那国毅博士说，“但从它的市场行为来看，表面上显得另类。但局外人很难知道——西南航空的参照系是地面运输，而不是航空业！西南航空公司的创新，成功地回答了德鲁克的3个经典问题：我们的事业是什么？谁是我们的客户？客户的认知价值是什么？这才是它成功的关键！”

　　3大风险

　　对企业来讲，创新是常挂在嘴边的，但最基本的也就是最容易忽略的是“打破惯例”。其实打破某个旧习，行业里的企业可能都能找到新的增长点与机会，从而把市场做大。

　　但是，在个别行当里面混了若干年的企业似乎没有意识到这点。这些企业会觉得这个习惯是大家默认了的东西，即便他们也明明知道客户意识到存在的规则不合理，但这么多年都用惯了，他没有想到或者不舍得去打破。这时，就需要借助另一种力量。

　　像一个人一样，他有种不良习惯，他可能不知道，也可能知道，但是他不改。结果这个习惯就会影响他的进步。但是如果一种外部的力量，强制他把不良的习惯改掉了，他可能有新的进步空间。

　　小霸王型企业正是这种力量的执行者。即他对圈子里既定的一些不符合市场规律的规矩，是看不惯的。于是他出来指手画脚，要制定新的规则。

　　就像足球球门，既然你可以规定它宽7.32米、高2.44米，也就能让它变成一面敞开。球门足够大了，进球也就变得容易了，只不过玩法也就完全变了。问题的关键是，你的游戏是否有足够的吸引力，让大家都来玩。

　　因此，风险应运而生。清华大学经管学院技术经济与管理系副主任、博士生导师雷家马肃教授认为这至少表现在以下三个方面：

　　一是同行大企业的压力。在自己的行业内，大企业气势很盛，不能容忍别人扰乱他维持的秩序。如果有人捣乱，它会出面来压制，这种压制不是一种形式上的压制，而是在市场上的压制。比如他利用他强大的营销能力和技术能力涉足小企业关注的领域，小企业可能因此而被按下去。

　　二是身边同样规模的小企业竞争。小企业在大企业留下的空间中辛苦耕作，相互抢食。但如果某个企业不守规矩，却又在迅速成长，他们会感到恐慌，联合起来抵制并对抗他，包括采用一些非市场化的手段，把他灭了。

　　三是消费者的配合程度。现有的大企业，他提供的产品是有一定的信誉的，即便它生产出来的产品再不好，但是消费者还是觉得那个产品不错而愿意购买。但是，一个很有创造性的小企业生产出来的产品，要让消费者发生消费者转移，甚至要改变消费者的消费习惯，难度就比较大了。因为他们对这个产品是好还是坏，不敢相信。所以，从购买行为上讲，消费者有可能不配合小企业的努力，

　　防守中进攻

　　不过，在各种竞争压力之下的小霸王型企业，会变得更聪明。

　　正如一些小孩，在七八岁甚至十岁之前，都是在大人的拳棍之下长大的。但往往是挨打越多的小孩，成熟越早。因为他在棍棒之下会较早地领悟到一些生活的道理，较早的磨练出来。

　　小霸王型企业在受棍棒挨打的过程中，也会领悟到怎样才能做一个让别人可以接受的小霸王。他会探索消费者能够接受的商业模式，寻找更容易让同行接受的厂商行为。

　　自1999年成立的内蒙“蒙牛乳业”，是中国最近几年连续增长最快的民营企业之一，销售额已由1999年的4000多万元增长到2003年的50多亿元，“牛气”十足。而蒙牛创建初期，伊利已经成为同城的乳业巨头。即便如此，蒙牛还是选择了向伊利挑战。只是，蒙牛的定位是做内蒙的奶业第二，不做第一，还在包装和广告中明确打出了向伊利学习的口号。

　　这样，蒙牛以低姿态的行为方式进入，没有被伊利当作“敌人”，而且伊利放手让它去玩。这样，蒙牛此举引起了呼城市民的关注，为消费者留下了“谦虚上进”的美好品牌印象。

　　为避开正面强劲对手的攻击，企业小霸王总是和最强劲的对手保持亲密接触。但他们不是一味地防守，有时为了保持自己企业的领地不受侵犯，他也会主动寻找机会，给对手“迎头一击”。从而使自己时刻在竞争中掌握主动权，让对手围着自己转，而不是让自己围着对手转。

　　如同足球比赛，好多时候，场上的僵局都是被出人意料的打破的，因为你方球员可以在被动地防守中突然反击。只是，这种阻截要么对你有利，要么对你非常不利。但球员必须要意识到，寻找对手的空档，进行有力攻击常是克敌制胜的法宝。

　　保健品补血市场被“红桃K”牢牢控制了达十年之久。但2001年上市的血尔，主动向红桃K提出了挑战。在挑战红桃K之前，血尔做了详细的调查，针对红桃K的许多弱点，血尔有针对性的正面进攻。

　　红桃K的消费人群不分男女老少，血尔选择了主攻城市女性目标市场；红桃K强调补血快，血尔突出补血持久；红桃K广告主要集中在城乡结合处，血尔大举进攻城市；经销红桃K的代理商利润率低，血尔为代理商留下了红桃K几倍的价格空间。血尔成功了，目前暂时位居行业第二。

　　讨好消费者

　　事实上，作为小霸王型的企业，不论他们在行业的价值链上占据一个位置，还是与同行中巨型公司处于同一环境，他们都在坚守自己的势力范围，并迅速长大。

　　但小霸王型企业上面有大企业压着，旁边有同类小企业盯着，产业链上消费者对他可能一下子不配合。这些因素制约着他，将使他在市场竞争当中的一段时间内处于劣势。“能不能由劣势变成优势，就看他霸道不霸道。如果他坚持霸道，而且让消费者认同了，他的霸道就成功了。”雷家马肃说。

　　坚持霸道，是跟企业的核心层素质相关的。如果领导者本身很强势，他的领导力、感染力，可能不是靠他做事的那种方式，可能更多的是靠他那种信念和魅力。从而很容易让他的团队明白一点：如果我们不能赢得胜利，那么我们就会被淘汰出局。

　　所以，尽管小霸王经受像雨点一样的棍棒打击，但他依然在坚守自己的领地，并成功抢夺市场。在这一过程中，雷家马肃认为下面几个因素值得小霸王型企业注意：

　　1．讨好并取悦消费者，始终贴近消费者，这是小霸王企业最有杀伤力的武器，也是最根本的。

　　2．打破游戏规则，要在市场上称霸，得要按市场规律办事，且注意策略。

　　● 你打破的惯例是不是制约行业内大家共同发展的一个惯例，如果打破的是一个制约大家共同发展的惯例，就容易得到大家的认可；

　　● 你打破惯例的行为方式，是不是能被大家所接受；

　　● 联合跟你在一个层面的小企业，让他们感觉到，打破对大企业既得利益有好处的惯例，对同类小企业都有好处。

　　3．跟大企业相处，要采取合适的办法，淡化大企业对他的仇视。但提供的产品跟大企业雷同，或相近的情况下。只能靠做精、做专，即专注于个别领域，专注于个别产品线。

　　目前，国内市场还不成熟，小霸王兴起的根基当然不稳，从自身的角度，还需要寻找比较有效的成长路径与成长方式。下面几个方面值得研究：

　　1．研究并关注行业的生态环境；

　　2．研究政府的政策；

　　3．研究国际经验，看国际上那些小企业是如何长大的；

　　4．要强壮自身，改善自身的内在素质，让自己的核心能力越来越强；

　　5．把自己建成一个持续学习和成长人的组织。

　　坚持霸道

　　“小霸王型的企业，只要它能坚持霸道，敢创新，其中一些企业将来就可能就成为行业冠军，有些甚至有可能变成中国乃至整个企业界的行业冠军。”雷家马肃说。“但不论怎样，企业小霸王也好，行业冠军也好，都是拼出来的。”

　　正如美国西南航空的突然迅速成长，让当时专飞国际航线的行业巨头美国大陆公司眼红了。它也开辟了一些支线，把手伸到西南航空公司的领域，率先做出模仿西南航空公司的模式，在城市之间提供点对点的服务，企图要把西南航空公司拿掉。

　　面对美国大陆航空公司的有备而来，西南航空公司一方面努力保护它的独一无二的个性化软性“管理”， 让对方无法学到。另一方面，西南航空运用自己的低成本运作，狠命反击对方的入侵，美国大陆航空因此元气大伤。再加上，美国大陆航空手到处乱伸，给市场传递的信息就乱了：它飞行路线是长途的还是短途的，消费者不好判断。买它票的顾客更少了。美国大陆航空在蒙受了惨重损失后，只好退出短途航线。

　　同样，国内企业小霸王们在不断成长中，追求胜利。在接下来的一组文章中，您会看到国内不同行业中，那些具有王者之气的企业小霸王拼杀的故事。

　　从故事中，您将领悟出些什么呢？是精神？是追求卓越的理念？是敢于胜利的意志？还是……

　　附：小霸王的8大特性

　　1． 他们有野心勃勃的目标，能在产品和服务上不断地创造竞争优势，企图做行业冠军；

　　2． 他们崇尚挑战，强势，有追求胜利坚强意志，即使完胜无法获取，但他们依然在不遗余力地追求；

　　3． 他们增长迅猛，却又逆风而行，喜欢跟行业巨头抗衡，能打破既有的产业生态平衡，让那些怡然悠游的企业突然间变得无法安宁；

　　4． 他们敢作敢为，对一些符合习惯，却不符合道理的惯例，他们敢于打破，并创造新规则，甚至不按理出牌；

　　5． 他们贴近消费者，讨好消费者，努力做一个让消费者所接受的商业模式和厂商行为，与消费者联系紧密是他们制胜的法宝；

　　6． 成本控制、技术、创新是他们手中的利器，他们在竞争中保持攻势，即便在一段时间内处于劣势，但是他们坚持霸道，能将劣势转变成优势；

　　7． 他们对市场的响应速度很快，对新市场的出现，反应与行动很灵敏；

　　8． 他们没有大企业那样死板、官僚，却又能像大企业那样行事。