大家要当心垄断企业，无论是制度垄断还是技术垄断。几乎没有垄断企业能永久存在，然而这还不是根本问题，它们呆板的经营方式才是致命的。

    一个世纪前，由于控制了所有的长途通话线路，美国电话电报公司（AT&T）在与1,500家本地电话公司的竞争中雄霸一方。在它扫清竞争对手的过程中，AT&T的公司文化从积极主动地保持竞争力慢慢转变成了现在的样子。AT&T实行成本控制仅仅为了取悦监管者，对客户的要求则不予理睬，因为他们根本别无选择。

    1984年，AT&T业务分裂，因长期垄断而形成的公司文化使得长话业务无法应对扑面而来的激烈竞争；而那时重新组建的几个小贝尔公司立刻适应了新的竞争环境。当时，它们中的几家求助于我，希望了解其它垄断性行业如何面对放松管制后的环境变化，如经纪业、航空业和卡车运输业。

    此后，AT&T对计算机制造商NCR公司发动了恶意收购，却在很大程度上忽略了MCI（前世通公司，2003年改名为微波通讯—编者注）和其它惨淡经营的竞争对手，并且在有线系统上斥资1,000亿美元。最后，AT&T公司于2000年再次分裂，重组成了4家公司，元气大伤。

    施乐公司（Xerox）一度是行业的绝对霸主，以至于“xeroxing”一度成为复印的代名词。同样地，过度的成功让它对低价日本机器的威胁掉以轻心。与AT&T公司一样，施乐在自己并不熟悉的领域展开大规模收购，妄图借此重拾旧日辉煌。它于1983年买下克拉姆-福斯特保险公司（Crum&Forster），又在1998年卖出，亏了10亿美元。

    好莱坞电影《雌雄大盗》（Bonnie and Clyde）中把相机叫“Kodak”（音译为柯达）。柯达公司（Eastman Kodak）不仅售卖胶卷，而且提供冲印服务，由此垄断了美国的胶卷行业。柯达公司曾对反垄断诉讼分拆两项业务的要求置之不理，对低成本富士胶卷的进入不以为然，后来数码相机的兴起让柯达真正陷入窘境。去年，柯达公司的股票下跌至20年以来最低点，那些精彩的“柯达一刻”转瞬成为历史。

    一些垄断企业则有着足够的智慧努力进行战略调整，并且顺利度过难关。上个世纪90年代末期，戴比尔斯公司认识到自己无力购买全世界过剩的钻石。现在，它的业务主要集中于刻有“戴比尔斯”标记的品牌钻石的零售。

    微软公司在个人电脑操作系统上接近垄断的地位也招致了反垄断问题。所幸这个巨头已经看到，随着硬件供应趋于饱和，相关软件销售也将供过于求。微软的对策是，计划让装有视窗软件（Windows）的个人电脑成为服务于电视、DVD和电脑游戏的娱乐中心。

    IBM的主机曾是消费者的唯一选择，直到其它品牌的个人电脑和工作站不断涌现才打破了IBM的垄断。为了应对这种变化，当时的首席执行官郭士纳（Louis Gerstner）将公司业务从纯粹的硬件生产商转向了咨询服务提供商。

    还有其它一些逐渐丧失垄断地位的企业也已经成功转型。通用电气（简称GE）在一个世纪以前主导着全球的电灯泡生产，到20世纪20年代转向家用电器，并且尝试为购买者提供消费贷款。现在，金融服务已经占据了GE利润的半壁江山。

    谁也无法确保GE的成功。它本来极可能成为电气时代的另一个被淘汰者，就像如今被西门子控股的西屋公司（Westinghouse）。但是，GE的副董事长达默曼（Dennis Dammerman）最近告诉我，公司正在有意识地积极应对迎面而来的变化和失败。他说：“公司文化不是最近才形成的，而是一直处于发展中。当环境发生变化时，我们有信心说‘重整旗鼓’，并且真的能够修正不合适宜的策略。

    1975年，我们在佛罗里达新建了一家工厂，为宝丽莱相机（Polaroid）生产闪存条。结果证明，这是为过时的相机生产过时的产品。”

    GE的规模和多样化经营有利于业务的重新定位。“我们有时会犯大错，但不至于因此弄垮整个公司，”达默曼说。但是，并非每个公司都能如此幸运。

    再看看成立于19世纪70年代的鲁特公司（A.I.Root Co）。当时俄亥俄州的鲁特（Amos Ives Root）首先发明了制造蜡基的机器，由此创造了现代蜂箱。他的产品逐渐占领了针对业余养蜂爱好者的养蜂设备市场。但是，越来越多的虫害和频繁使用的杀虫剂让不少业余养蜂人（不包括我）收起了防蜂罩。鲁特公司近来完全放弃了养蜂设备，转而专注于蜡烛生产。

    现任公司总裁，鲁特的曾孙约翰·鲁特（John Root）解释说，在20世纪20年代鲁特公司就进入了教堂用的蜂蜡蜡烛市场，该业务在20世纪60年代走向衰弱，因为当时的香蜡和稍后的彩蜡成为了畅销品。

    劫后余生的垄断企业少之又少，个别例外的确值得关注！