不断遭受的“反倾销诉讼”暗示着中国企业摸索多年的国际化进程进入了实质性阶段。与多年前高喊着“与狼共舞”的时代不同，在经济全球化的今天，需要换一种心态和视角去理解中国企业的国际化进程——不仅是出口几吨商品，不仅是收购几个国际企业，也不仅仅是有选择的进驻海外市场，国际化开始从口号、理想演化成战略，进而成为一些企业自身有机组成的一部分。未来中国的主流企业和经济支柱也将无一例外地与别国一样，由一批世界级的“国际型企业”组成。

　　TCL的海外并购，华为、中兴在第三世界市场的开拓，用友、金蝶的国际化呐喊，联想最新的国际化目标，这已经不只是几个企业的冲动，而是代表了家电、通信、IT三大行业的一群中国企业的理想。

　　与财富榜上的企业相比，他们还称不上是强者，在试图成长为强者的过程中又遭遇到了国际强敌的冲击和国际市场的强大压力，相形之下，资金、人才、技术、管理、规模全部都处于劣势。在强敌面前，他们将选择怎样的武器和路径，是退缩、逃避，还是尝试、反击？

　　“国际化”的意识与眼光

　　2月18日，中国管理软件的老大用友公司放出豪言：力争在2006年成为亚洲最大的管理软件公司。2010年，用友要进入全球管理软件厂商第一梯队，成为世界级软件企业。也是在同一天，中国的硬件老大联想公司在中国香港公布其2003财年第三财季不太如人意的业绩时再次重申国际化和多元化战略。一时间，中国IT企业国际化的呼声高涨起来。与此同时，中兴通讯拿到了价值500万美元的伊拉克战后重建合约。而中国国际化的“老字辈”——家电企业的胃口早就不满足于中国市场。

　　但这种“纷纷国际化”的势头之下并非没有令人沮丧的反差：除了几个体制孕育的巨无霸凭规模入围全球500强，中国企业鲜有踪影；而在席卷全球的“中国热”中，中国企业更多地充当了合作伙伴之类的配角。

　　这一局面正是眼下中国经济的真实写照：加入WTO如预想中那样加速了中国市场国际化的步伐，全球资本、人才、技术等资源在此集结准备开发这一巨大的市场。与此同时，伴随着改革开放成长起来的中国企业更近距离的感受到竞争对手的存在和强大，也更深刻的意识到自己所处的相对弱小的位置。中国企业对国际性竞争冲击的感知，自2001年中国加入WTO以后变得前所未有的明晰和实在。

　　把当今的中国放到经济全球化的背景中去考虑，就会认识到今天我们要理解“国际化”，应该是用怎样的一种心态和视角。要不要搞国际化，在过去代表着一种企业发展路径的选择，而在今天，已不再是选择题而是问答题。全球500强中的400强云集于此，中国市场本身就是一个最大的正在国际化的市场，竞争环境早就不再是全运会、亚运会而是奥运会。企业根本上是一种有机的整合资源以供产出的经济组织，在国际企业穿梭行走利用全球资源之时，我们的企业还要固守内外之藩篱，无疑是坐井观天。从这个意义上讲，国际化是一种世界意识，未来中国的主流企业和经济支柱也将无一例外地与别国一样，由一批世界级的“国际型企业”组成。

　　当自身所在的市场变成全球最大的国际化市场，中国企业不得不思考，资源全球流动的开放性市场结构中，我们怎样立足？与这些环伺的强敌相比，缺钱、缺人才、缺技术、缺管理、缺规模的中国企业拿什么跟人竞争？今天行走在“国际化”道路上的中国企业，即使和索尼、三星而不是IBM、微软相比，也只能算是弱小的后来者。商场如战场，在与自己的偶像同台竞技时，我们该选择怎样的竞争路径和武器？

　　是退缩、逃避，还是尝试、反击？张瑞敏说，“我们不出去，他们就会进来”；而柳传志说，“让戴尔知道谁是联想、谁是杨元庆”。尽管也许只是一种雄心壮志，但王文京对未来十几年中国一定会涌现几个“世界级”的软件企业的预言，更代表了今天的大多数中国企业领导人对“如何把企业进一步做大、做强”的主动思考。

　　“我们一定要抓住此次新一轮的全球智力知识服务产业大转移的机遇。”王文京的判断是否准确还未可知，但无疑中国企业家需要这种勇气之外的东西。遍览世界国际型企业中的有所成者，无一不在世界意识之上兼具超常的市场眼光。微软在大型机时代看到了PC，索尼在真空管时代猎获了晶体管，三星在模拟时代坚守着数码理想。即便是在这些重大的产业升级机遇之外，也并非没有弱者或后来者发挥的空间，海尔的国际化大业很大程度上归功于当初其独具匠心的小冰柜在美国市场给它带来的自信，而中兴、华为在第三世界电信市场的默默耕耘如今也已经硕果累累。

　　告别了“出口创汇”这个早期中国企业“国际化”的目的，现阶段中国国际化程度相对较高的企业正在致力于参与全球产业分工，在产业下游分一杯羹。当今天的弱者积极主动地把自身变革与产业大势相结合，敏感于随时可能到来的机会，从未来竞争的角度潜心建立自己的核心能力；当国际化不再是一种形式、一场运动、一个潮流、一段时尚，而是一个通向理想的长期的系统工程，则世界迟早会向他们走来。

　　“弱者”的22种武器

　　家电：全球竞争的时刻来了

　　有一种观点认为，未来的几年将会涌现出一大批中国企业迅速成长为世界级企业，在这些已经崭露头角的企业当中，中国的家电企业是这支队伍的先锋、主力……

　　在几年以前，“中国制造”的家电产品就散见于世界各地。但是，那个时候，中国企业和中国产品的竞争力并不明显。而在过去的几年之中，中国家电企业已经完成了跨出国界的第一步，在一个更为广阔的空间里同世界巨头展开全方位的竞争，这个时候的竞争方式也不单单是产品的输出、资本并购、品牌经营，中国家电企业让很多跨国企业感觉到了压力。不时的有人在提醒：留意中国的家电企业，留意中国品牌。

　　需要留意的也许不仅仅是海尔、长虹、TCL、格兰仕等中国的家电品牌和产品，更值得关注的是中国家电企业在更深的一个层次拼杀全球大市场的努力和尝试。屡次受困于国际大企业以及技术联盟的标准、协议，VCD、DVD种种国际标准无形中成为中国家电企业开拓国际市场、深掘国际市场的一副枷锁。中国家电企业以及其他关联企业在2003年在这个问题上展开了大反击。“闪联”、EVD等标准纷纷出台，尽管抗衡国际巨头的前景现在还不十分明朗，但是背靠着国内大市场，“中国标准”无疑给中国家电企业增添了一分胜率。

　　种种迹象表明，中国家电行业企业已经初步度过了入世后青涩的磨合期，并开始在国际市场上呼风唤雨，虽然时有反倾销诉讼、知识产权纠纷等不利的消息出现，但是从其应对的态度和路径来看，家电企业在类似的案件中已经初步表现出了一种从容。更为可贵的是，这些企业在国际大市场中已经找准了属于自己的发展路径。

　　李东生在资本市场闪转腾挪，施耐德、汤姆逊尽归其麾下，TCL正在往彩电老大的位子上坐……海尔在世界市场的广告牌越做越大、声音越来越响。一个眼见的事实是：“海尔”二字越来越值钱了；格兰仕做足韬晦工夫，不声不响地做着世界生产。中国家电企业兵分三路，这些家电企业在对日本模式、韩国模式、中国台湾模式等企业发展模式借鉴利用的同时，一个新的中国模式的雏形也在酝酿之中。

　　海尔：抬升利润曲线

　　武器：在市场选择上先难后易；在产品路线上先易后难；围绕市场链重构企业的运营管理

　　风险：更有竞争力的产品和更有活力的管理

　　在中国的家电出口迅速增长之时，中国企业的利润增长曲线却接近平直。很多公司认识到，很难再用横向拓展的老战术获得额外的利润，而应该沿着产品阶梯不断向上攀越，采用纵向战略让利润曲线抬头。

　　2003年海尔全球营业额800亿人民币，极大地接近了当年的世界500强企业入围标准。对海尔来说，深耕品牌、提升产品的时刻到了，拉升企业利润的时刻到了。

　　入世之初，张瑞敏畅谈面对全球竞争“怎么想”、“怎么做”、“怎么赢”。在市场选择上的先难后易，在产品路线上先易后难的策略方针让很多人称道不已。但发展中市场竞争赢家通吃，发达市场巨头垄断。s2001年起，海尔开始围绕市场链重构企业的运营管理，在实力差距大的市场上，依靠响应市场需求的速度取胜。

　　2003年8月20日，海尔在东京银座的灯箱广告被点亮了，这里每平方米价值1500万日元，是城市的中心，也是所有世界品牌都想立足的地方。而这只是海尔将自己打造成一个国际化品牌中的一个细节。“海尔大厦”、“海尔路”伴随着海尔的产品一起逐渐让世界了解。

　　“海尔”的品牌越来越值钱了。有评估显示，海尔的品牌价值530亿人民币。而不久前，在一项名为“世界最具影响力的100个品牌”的评选当中，海尔同麦当劳、诺基亚等品牌一同上榜，排在第95位。

　　很多人认为，海尔的国际化运营道路将会成为中国企业效仿的对象，将会有越来越多的企业为国际市场所接受和熟悉，就像以前的经济快速发展时期的日本、韩国一样。

　　但与韩国、日本当时的情况相比，《福布斯》杂志谈到：今天的中国制造商要想建立全球品牌，需要更有竞争力的产品和更有活力的管理。在品牌经营的路上，初步完成了企业国际化布局的海尔每前进一步都殊为不易。而随着这一进程的深入，海尔的战略管理、资本运营包括市场决策面临的考验也会随之升级。

　　TCL：李东生的组合拳

　　武器：上市引资；；通过收购扩张产能规模；不同层次的市场实施不同的品牌战略

　　风险：完成资源的整合；多品牌的运作风险

　　李东生的出招总在大家的意料之外。国内并购乐华、国外并购施耐德牵手汤姆逊，一连串的组合拳下来，真有些眼花缭乱。匆忙之中，李东生未改其志：带领TCL向着世界500强企业的目标迈进。

　　上市之后的TCL即宣称要在相关行业内通过国内外的资源整合，通过并购杠杆实现企业发展历程中的阶段性跳跃。

　　TCL集团引入了日本东芝、住友、香港金山等五大战略投资者。在资本市场实现成功上市，优化其产权结构，也为TCL资源并购提供充裕的资金支持。

　　国内市场池水太浅，资源相对单调。1999年的时候，TCL在越南投资建厂。2002年TCL以820万欧元收购了德国施耐德；2003年9月，TCL通过在美国的控股公司莲花太平洋全资收购了美国高威达公司。2003年11月同汤姆逊合并彩电等业务，一下将产能提升到1800万台。并且，这样的并购合作还将继续进行下去。获取产能扩张规模之外，更重要的是，TCL有可能借此实现产业关键专利技术问题上的突破，也为自己绕过反倾销壁垒提供了便利途径。

　　在发展中国家推广自有品牌；在发达国家，活用当地知名品牌拓展当地市场，并积极拓展OEM、ODM业务。在这样的一个战略实施初步完成之后，TCL在全球市场中的一个骨架也基本搭建完成。

　　接下来，李东生要做的是把这些资源充分整合利用，将各个品牌的效能充分发挥出来。而在TCL之前很少有公司能长久维持多个品牌共生的局面，韩日企业收购欧美企业重组成功的并不多……这些因素让很多人担心李东生的棋是否有些冒险？而被TCL寄予厚望的数字电视等业务能否在全球范围内给TCL带来持续的利润增长，也还需要市场的证明。

　　格兰仕：贴牌只因占有率太高

　　武器：降低自有品牌在国外市场的占有率，转而通过OEM的方式，曲线占领市场；扩大厂房提高制造能力；投巨资“试水”空调

　　风险：市场占有率太高引发反垄断问题；产品线单一；平衡OEM和自有品牌

　　当很多老板都梦寐以求的提高自己的市场占有率时，格兰仕竟然会因为自己的市场占有率太高而有些苦恼。

　　在微波炉市场，已经很难有新进入者可以和年出口1000万台微波炉的格兰仕正面竞争。这样的市场地位让格兰仕成为反垄断的矛头所向。在阿根廷，当格兰仕自有品牌在当地的占有率突破70%时，遇到了反垄断问题，结果只能放弃花了四五年时间打下的江山。格兰仕的策略是降低自有品牌在国外市场的占有率，转而通过OEM的方式，曲线占领市场。

　　看起来，格兰仕有意进一步提升自己的制造优势。2003年12月，格兰仕在原有百万平方米基地附近再“圈地”3000亩，继续做大做强“全球制造”。

　　强大的规模制造能力与出色的成本控制让格兰仕在同国际企业的竞争当中占尽优势。这也同时弥补了格兰仕自身国际经营能力、经验以及人才不足的弱势，避开了同国际巨头的正面竞争。借助在国外当地市场受欢迎的品牌来实现产品向海外的渗透，同时也为格兰仕最终确立自己的全球化品牌奠定基础。

　　现在，格兰仕在微波炉领域所总结出来的规模制造的思路很有可能被其应用于其他行业。在几年前投资20亿元进军空调业“试水”后，它开始追加20亿元打造世界最大的空调生产基地。

　　电信：赶在成本优势削弱之前

　　中国的电信设备制造商已不再是国际市场上的小角色了，它们正奋力在国际电信市场上跑马圈地。2004年2月，华为、中兴这两大中国电信设备制造商先后从国家进出口银行获得了金额为6亿美元和5亿美元的出口买方信贷额度，这条消息使得一向低调的中国电信企业再次进入了人们的视野。

　　相比于其他行业，电信领域的垄断和寡头竞争已经形成并且十分稳固，需求巨大的中国市场造就了一批拥有强大实力的中国电信企业，包括华为、中兴、UT斯达康、上海贝尔阿尔卡特等。按照全球第2大IT展会SMAU（国际信息电信技术与消费电子博览会）执行总监Maurai的说法，中国通讯企业将是未来欧洲乃至全球市场的重要力量。

　　但不可否认，随着电信网络建设逐步推进，中国电信设备市场的增长速度已趋于缓和。据统计，电信运营商固定资产投资的年平均增长率已经从2000年的24.9%，快速下降到2002年的2.1%。与此同时，加入WTO后，以思科为代表的一批国际电信企业的进入也给中国企业带来了不小的压力。

　　内外交困之下，中国的电信企业们已经不可能继续偏安于本地市场。2001年7月，上海贝尔被阿尔卡特公司以50%+1股的模式控股，使一家国有控股的合资企业变成了一家跨国公司的控股企业，由此获得了进入全球市场的有利条件。而更多的中国企业如华为、中兴以及后起之秀UT斯达康，作为中国电信的第一阵营还在进行着艰难的海外战役。当成本优势将逐渐不成为优势的形式下，他们的“武器”还有哪些？国际市场对他们来说是新的增长点还是难以走出的困境？

　　华为：农村包围城市之后

　　<武器：沿用“农村包围城市”；推进产品研发的国际化，成立国外研发机构

　　风险：居高不下的营销成本；国内外两线作战的资源配置

　　华为总裁任正非曾经用“屡战屡败、屡败屡战、败多胜少、逐渐有胜”来形容华为的国际化之路，而他所采用的手段则可以用“农村包围城市”来概括。

　　1996年，华为为和记电信提供了以窄带交换机为核心的商业网产品，从中获得了一些和国际企业合作的经验，这可以视为一次迈向海外市场的练兵。此后华为的眼光盯在了发展中国家：1997年，华为在俄罗斯成立合资公司，4年后，在俄罗斯的销售额超过了1亿美元。2000年，华为大举进入亚洲市场，先后在印度、印尼、泰国、孟加拉、柬埔寨、尼泊尔、新加坡、马来西亚、阿联酋等国打开市场，成为亚洲最主要的GSM/CDMA系统供应商。

　　从2001年开始，通过与欧洲知名代理商合作，华为终于开始对发达国家市场有所动作，其生意先后做到了德国、英国、法国、葡萄牙……经过多年的努力，华为终于获得了欧洲主流运营商的认可和市场的回报。

　　2003年华为销售额317亿人民币，其中约有84亿（10.5亿美元）来自海外市场，这个数字占到了全部销售额近1/3，完成了从完全面向国内市场到以国际市场为业务增长重点的转变。同年，销售额数倍于自己的思科的知识产权诉讼，以及与3Com组建合资公司就是其国际化的直接反应。

　　但必须承认，在全球最大的电信市场—北美市场，华为仍然束手无策，除了少量电源等低端产品，主流产品至今仍难以打入。作为至今为止电信企业里为数不多的非上市公司，华为的国际化要面对比别人更多的困难，特别是在寻求合作伙伴方面。华为一位主管国际市场的副总裁曾表示：“国际市场关系着华为的前途，我们将不遗余力去成功占领它。预计在未来的一两年，华为海外市场将超过总销售量的40%。”令人遗憾的是，华为的净利润水平并没有随着国际市场销售的提高而上升，而是从2000年的58亿元和2001年的28亿元下降到了2002年的9亿元。有业界专家指出，居高不下的营销成本已经成为阻碍华为下一步发展的绊脚石。

　　此外，过于投入海外市场也使华为错过了迅速崛起的小灵通业务，这不能不说是华为在2003年的一个遗憾。目前华为已经在全球建立了8个地区部和32个分支机构，并且在美国硅谷、印度、瑞典等电信产业高度发达的国家先后建立了5个研究所，华为何时才能像海尔一样将这些分支机构真正变成企业在海外的桥头堡，实现研发甚至制造的本地化？

　　中兴：争取局部领先

　　武器：重点与日、韩企业进行OEM/ODM合作；发展重心集中在发展中国家市场

　　风险：无法迅速形成自己的技术优势

　　比起较早进入国际市场的华为，中兴通讯目前仍以国内市场为主，借此来弥补在研发实力上与华为存在的差距，这种相对保守的策略被认为是“以差异化逐步实现由跟随向超越的质变”。在产品策略上，中兴重点与日本、韩国企业以OEM/ODM的方式合作，充分利用已有的营销与服务网络，快速推出产品以获得收入增长。

　　2003年，中兴通讯海外市场的销售额约为6亿美元，刚过华为的一半，其发展重心也主要集中在发展中国家，如亚洲的印度、巴基斯坦，非洲的肯尼亚、刚果等。但应当指出的是，一年前中兴在海外的销售只有2亿美元，它实现的是3倍的增长。

　　中兴通讯前任董事长张太峰曾经说过：“中兴和国际大企业的整体实力比尚有很大差距，对方的销售额是几百亿美元，我们则是几百亿人民币，要年轻的中国电信企业在技术上全面领先那是勉为其难。但我们可以采取一些发展策略，做到局部领先，在点上有所突破，特别是在实用化的道路上走得更加扎实。”

　　而在中兴现任总经理殷一民看来，在无线网络及第三代移动通讯领域，中兴都已经走到了前列：2003年，中兴自主开发的GSM蜂窝移动通讯系统在海外有了“爆发式”进展，全年销售额超过1.5亿美元；中兴CDMA设备也已经进入全球20多个国家，全球用户容量超过900万线，成为海外销售数量最多的中国CDMA设备商；同时从WCDMA和CDMA2000两个方向研发3G。“局部领先”策略虽然眼下还不足以使中兴一举脱颖而出，但它正在逐步缩小与华为的差距，起码在国内市场上已经出现了这种趋势。2003年中兴销售额251亿元，直追华为的300亿元。

　　IT：后来者的艰难跋涉

　　IT业被公认为是最具全球化特征的一个产业，但也正因为此，与家电企业相比，国内IT企业的国际化面临的困难更大，要走的路也更长。家电相对于IT是个更加成熟的行业，其核心技术的溢出已经非常充分，中国企业在产业链上的位置不受制于人。在冰箱、彩电、空调、微波炉的研发方面，国内企业已经“出师”多年，而且家电研发领域的竞争远没有IT领域那么残酷。技术创新上不落后，成本控制、规模化又有优势，所以海尔、TCL、格兰仕等家电企业的国际化走得远比联想、用友、神码等IT“硬老大”、“软老大”更稳更远。

　　以“乡村包围城市”成功实现宏国际化的台湾省“电脑教父”施振荣便认为中国家电企业在海外的行销是“主控行销”，而神州数码等代理别人产品的IT企业属于“被控行销”。而国内软件企业在规模和技术实力等方面与国际水平的差距更大。也许正因为此，尽管近几年来国内IT企业的“国际化”口号或响亮或低调，实际行动上却都还是走“试探性、小规模”的稳健路径。

　　但随着戴尔、IBM、微软、SAP、甲骨文等的步步紧逼，国内IT领域第一阵营的企业也纷纷着眼于未来竞争，以或高调的换标、发布战略、海外上市，或无声的拉单子、揽项目、搞合作等方式集体踏上了进军海外市场的道路。

　　国际市场机遇与挑战并存，在“如何走”的问题上，各个厂商有着不同的模式和思考，但国内企业目前的几种国际化攻略都与其整体的国际化战略紧密相连。从量到质的变化，总需要一个漫长的过程，它们在国际化之路上遭遇的问题亦是很多中国IT企业迟早要面临的共同困难。

　　联想：稳健基调下的宏大理想

　　武器：打广告树品牌；以低价卖高质产品；用更为通用的新英文标识Lenovo

　　风险：产品与品牌脱节

　　PC产业进入微利时代，国内外竞争对手的双向压力

　　“国际化的联想”是杨元庆的三个理想之一，联想的国际化之路早在1991年就已经拉开帏幕。但在柳传志“稳健”的国际化基调之下，联想的海外业务实际上是试探性和小规模的，主要策略是投入资金打广告和以低价卖高质产品，以达到树立品牌和增强产品市场竞争力的目的。但在现实中，这一策略暴露出产品与品牌脱节的问题，联想的品牌在很大程度上是与其低价产品联系在一起，这显然有违联想的初衷。

　　去年5月，踏入国际市场多年的联想将其英文标识“Legend”停用，启用新的英文标识“Lenovo”，这标志着联想的国际化战略进入新的阶段。在今年公布的联想最新战略中，国际化被提高到一个相当重要的位置，联想表示将加大海外业务及一些新业务的开拓和整合。新任命的联想集团国际业务负责人乔松表示，“接下来，海外业务将会有一个突破。”据悉，联想扩张海外业务将会首选欧洲地区，而笔记本及台式机将在海外业务中打头阵。

　　联想在总结自己跨国经营的成功之处时，认为有两项决策至关重要：一是选择中国香港为桥头堡；二是选择主机板为主攻产品。以中国香港为桥头堡，联想逐步建立起遍及全球的分支机构。目前，联想在英国、德国、法国、西班牙、奥地利和美国设有海外办事处，在荷兰则拥有先进的物流配送中心，欧洲的销售和市场总部设在英国。联想QDI主板的销售在欧洲做到了前三，每年的销售量在150万块左右。以此为基础，联想的信息家电、笔记本、主板、电脑产品等也先后进入国际市场。据悉，联想还准备在欧洲建立工厂，在当地组装电脑。

　　联想的国际化道路并非坦途。PC产业早已进入微利时代，多元化战略的收效甚微和戴尔的咄咄逼宫，让联想感到了巨大的内外压力。联想的核心竞争力是通过分销渠道的管理将生产商、大经销商与零售店、消费者之间的关系变成“三赢”，实现分销增值。业内人士指出，联想最引以为傲的这种分销增值体系，在遭遇戴尔直销模式背后的低成本配件供应与装配运作体系时，表现出了一定的力不从心。

　　用友：从自有品牌到软件外包？

　　武器：以国内市场成功为基础；从亚洲突围；以外包软件打头阵

　　风险：做品牌还是做外包

　　2月18日，用友正式发布了其国际化战略。用友表示，将围绕“亚洲最大的管理软件公司”这一中期目标，力争2006年成为亚洲管理软件的行业龙头，2010年进入全球管理软件厂商第一梯队，成为世界级软件企业。去年成立的用友香港分公司将承担起拓展亚洲市场的重任。

　　用友董事长王文京认为，中国软件企业必须经过“核心技术和产品能力”、“产业规模”和“海外资产经营能力建设”三关，在此基础上才能真正实现企业的国际化。用友提出，要在三年时间内在产品、研发、经营、专业服务、用友inside等五个方面全线推进国际化。

　　用友的第一项武器，是其背后强大的国内市场基础。近期发布的一份市场报告显示，2003年，用友以明显的优势超越国际厂商，稳坐中国管理软件市场头把交椅。其收入几乎是第二、第三名相加的总和，这成为用友国际化的一个非常重要的保证。同时，在过去的15年间，用友积累了约30万用户。因此，用友认为自己有能力打响“反击战”，参与国际市场的竞争。

　　用友的第二招，按照王文京的规划，是选择从亚洲突围。主要基于这样的认识：未来世界管理软件的格局将是三分天下，在美国、欧洲有Oracle、SAP这样的强势厂商，而在亚洲，包括日本、澳大利亚在内，却没有这样级别的管理软件厂商，用友有机会填补这样的空白。王文京提出，用友国际化的前提还是要在本土市场做大做强，以软件外包打头阵，以亚洲市场为据点，全面出击国际化。

　　软件外包的话题在业界争议早已有之。和印度相比，中国最大的优势在于有太多的外资企业，这对中国软件公司而言，无疑是巨大的机遇。但是，拥有自有品牌的软件企业究竟应该把软件外包摆在自己业务中何等重要的位置，如何协调两者的关系，印度模式是否完全适用于中国国情，都是需要中国软件企业慎重思考的问题。

　　东软：在“打工”中积蓄力量

　　武器：软件外包业务；与日本软件企业紧密合作；保持20%的价格优势

　　风险：过于依赖日本的外包业务

　　2003年，东软的海外业务可能突破2400万美元，占公司总营业额的7%。其中软件外包占95%，数字医疗产品占5%。东软对日软件外包业务从1989年开始，至今已有14年。

　　东软集团总裁刘积仁说，1989年，东软要考虑的问题是怎么活下去。从接手3000美元的项目做起，东软同日本软件企业ALPINE一步步建立合作，后来两者组建了合资公司东大阿尔派，专门从事日本ALPINE的项目开发。1991年，国际业务是东软公司的100%，之后，这一比例不断下降，直到2002年的6%。而东软在这一演变过程中逐渐积累了技术能力和企业综合实力，企业规模得到急速扩张。

　　作为国内对日最大的软件出口企业，来自日本的外包业务仍是东软重要的业务源，也是东软目前最倚赖的国际化利器。“软件外包的规模超出我们的想象。任何一个跨国公司都可能外包出上亿美元的业务。”刘积仁丝毫不掩饰自己对软件外包业务的兴趣和藉此来实现自身的产业链价值上移的底气，“所有的日本公司都必须考虑如何将中国市场纳入他们的计划。我只在乎价值。中国的企业不要心急。”

　　2003年7月，东软的数字医疗产品首次出口到美国，“我们至少有20％的价格优势，”刘积仁说。价格优势，依然是东软乃至众多国内厂商走出国门的有力武器。

　　索尼： “创造”未知市场

　　索尼公司是日本企业中开发海外市场的先驱，在“技术的索尼”之外，也给大家留下了“世界的索尼”的印象。索尼最初向国际市场提供的商品是半导体收音机。在20世纪60年代，索尼就在美国建立了独资企业—“索尼·美国”，做到生产和销售一体化。

　　索尼公司的市场营销战略是“创造”未知的市场。也就是说，开发符合海外市场特性的典型产品。

　　与此同时，索尼考虑到要适应贸易摩擦，公司的国际化开展具有互惠主义的性质。比如在海外当地建厂生产，为进口海外的商品成立索尼进口公司。当国外的生产走上轨道时，索尼会任命具有当地国籍的经营者，把当地的经营技术与日本的“家族主义”经营融为一体，形成索尼公司海外扩张的特色。 　　

　　三星：改变“廉价”

　　三星这个源自韩国的品牌，在全球企业史上创造了一个神话。6年前，三星标志的产品在海外还是“廉价”与“仿制”的代名词。1997年的亚洲金融危机让李健熙意识到，如果始终只是一名低成本的搬运工，非但不能在国际竞争中获胜，并且“早晚有一天会败给中国”，因而开始改变走廉价道路的发展策略。

　　三星从产品的设计着手，在美国、欧洲和日本开设设计所，招募大量优秀的设计人才，不惜用重金打造一支强大的研发队伍。三星以“数码”这一概念来统领其全线产品，配合其产品的推出，三星一直采取整体品牌营销战略。

　　负责三星全球市场营销的金也林坚信，仅靠技术力量及制造，在未来难以与竞争对手拉开距离，必须通过“品牌”立于不败之地。在他上任后，将原先的55家广告代理商砍掉了54家，只保留一家，这使得三星的品牌形象得到了简化和统一，并将营销的重点放在一些诸如奥运会等关键的、重量级的、世界性的大事上，将三星提升到与其它一些为全球用户所熟知的品牌平起平坐的地位。 　　

　　明基：突破自己

　　明基电通花费多年建立和完善遍布全球的网络，以代工起家，外拓到马来西亚，并以槟城工厂的利润和融资支撑其液晶显示器、手机技术的引进和研发费用，开始其谨慎的全球第一步扩张。随后，再进入中国大陆地区寻求降低成本和扩大市场需求，并逐步强化中国大陆地区的后援支撑作用。

　　BenQ诞生时，它已经是跨亚欧美三大洲生产、营销的国际型企业。据BenQ 的资料显示，其在全球共拥有八大研发部门，研发人员超过2000名。截至2003年11月，共获得专利权1206 项，另有1592项处于审核阶段。正是由于明基有自己的品牌与自行设计的产品，才能维持代工制造的价格。

　　在欧洲缺乏增长强劲的消费类电子厂家的环境中，BenQ 今年在欧洲市场上的开拓可谓战绩显著,并与飞利浦共同成立飞利浦明基数字存储科技公司，开始了在新的领域的拓展。

　　他们如何获得成功？

　　索尼

　　开发符合海外市场特性的典型产品

　　把当地的经营与日本的“家族主义”经营融为一体 　　

　　三星

　　在海外投资开设设计所

　　重金打造高端品牌 　　

　　明基

　　以代工起家；进入中国大陆地区寻求降低成本