为了对多元化、核心竞争力进行一个更全面的解读，《财经时报》走访了走在多元化前沿的企业以及国内外业界专家。

　　金错刀

　　向左走？向右走？

 
　　做加法？做减法？

　　全球化浪潮的冲击，使越来越多的中国企业站在多元化的十字路口。事实上，越来越多的企业开始放弃以前的单一化战略，投向多元化的怀抱。这份名单包括：海尔、TCL、美的、联想、春兰、创维、格林柯尔、五粮液、蓝星等。

　　随着越来越多的旗帜性公司加入多元化阵营，中国企业在战略选择上的传统模型如“不熟不做”渐渐被打破，也屡次冲破企业家的心理底线。

　　比如，美的的掌门人何享健也放弃素来坚守“咬定家电不放松”的立场，巨资进入汽车业。2003年8月，在“昆明交易会”期间，美的集团与昆明高新技术产业开发区管理委员会签订了总金额高达20亿元的“云南美的汽车整合项目”。

　　多元化战略背后是中国企业的“长大”梦想。TCL集团总裁李东生的那句经典传达了中国企业的一个主流声音：“大，不一定强，但不大一定不强。”

　　就多元化最为激进的家电产业而言，多元化正成为突破增长瓶颈的主题。

　　据2003年公布的“2002年广东工业50强”的数据，进入前50强的家电企业中，年销售收入200亿元以上的只有TCL一家，年销售收入在100亿至200亿元之间的有美的和格力两家，年销售收入在60亿至100亿元之间的有格兰仕、康佳、创维、万宝、德赛、科龙等6家。

　　TCL靠多元化早已突破了200亿元大关；美的也准备以多元化突破200亿元大关。

　　家电业之外的五粮液最为不甘寂寞，继进入制药、酒精、果酒、塑胶加工、模具制造、印务、电子器材、运输、外贸、汽车等市场之后，又发力进入日化行业。

　　但在做多元化“加法”的洪流中，却有不少中国企业开始踩刹车，开始做多元化“减法”，比如联想、创维等。创维集团董事长黄宏生在回忆前两年的多元化道路时语出惊人，他说：“有病乱投医，错上加错。”

　　在对数十个多元化案例的分析之后，我们把目光瞄向两个截然不同的案例节点上：一个是五粮液案例，他们在做多元化“加法”不仅大步流星，而且步伐坚定；另一个是创维案例，他们在做多元化“减法”，甚至在回归专业化。

　　虽然这两家公司在方向上截然不同，但他们在某一方面却是殊途同归，那就是：如何寻找核心竞争力？

　　关于“核心竞争力”，管理学者普拉哈拉德(Prahalad)和哈默(Hamel)的观点曾被全球经理人奉为圭臬，他们认为，核心竞争力指不管一个企业在结构上有没有竞争优势，只要它在少数技能或者知识领域出类拔萃，就可以实现成功。

　　但不可否认，不少中国企业对核心竞争力有着严重的误解，有的企业认为自己和政府的关系是一种核心竞争力；有的企业把自己独一无二的产品当作核心竞争力；有的企业甚至把自己公司的领袖人物当作核心竞争力。

　　为了对多元化、核心竞争力进行一个更全面的解读，我们走访了走在多元化前沿的企业如五粮液、创维，以及国内外业界专家，如北大国际MBA美方院长、美国福坦莫大学商学院副院长杨壮教授，企业战略咨询专家周劲松，企业文化与战略管理专家岳川博，易中创业董事长宋新宇，中国社会科学院研究员、中国经济技术研究咨询有限公司董事长兼总经理崔民选，新华信管理顾问公司合伙人许朝辉等。他们的智慧与专业，如冷风抚面，让我们：多点清晰，少点盲目。