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| 企业CEO对于战略问题的思考 | |||||
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作者：佚名 人气：190 全球最全的财富中文资源平台 |
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听一个记者朋友谈起，他去采访一个企业的时候，该企业描述了他们的最终目标是在国内的二板上市。当说到这里的时候，我以为他采访的是企业的ＣＦＯ，谁知道却被告之采访对象是ＣＥＯ。觉得有些奇怪，没错，ＣＥＯ是董事会派出的企业运作的最高执行者，他必须为董事们负责，但是，简单地把企业整体战略目标设定为上市，意味着企业的运作目的，仅仅是为了让投资得到一个好的退出通道。 战略是一个弹性很大的词，泛指指导或决定全局的策略，但是，虽然在一个企业里面，战略所代表的东西太多，却是不可缺少的。一般来说，企业战略包括业务界定、战术方向和目标控制。如果把企业的战略目的设定为上市，其业务界定就是围绕着市场上的热点进行灵活设计，至于企业自身的资源特点、竞争优势、客户模式都不重要了，只要做出一副性感的样子就行。 这样看起来很糟糕，不是吗？其实，要是换一种说法，不要陷进“最终”这个词的泥坑里，以阶段性战略来描述就没有问题。比如，企业在三年内的战略是上市，为下一次战略设计解决融资渠道问题，使企业能获得更灵活的发展资源和机会，从而保证企业的增长速度，以提高赢利能力和市场竞争优势。ＯＫ，这样没有问题了吧？！可是，说起来不同，其实际运作却是一样的，业务界定受控于资本市场，战术运用局限在ＣＥＯ一个人身上，因为除了他之外，企业的其他管理者，都将不知道明天的风会往哪个方向吹。 新经济时期的决策者很幸运，经常可以用市场变化大，计划可行性差作为借口，来掩饰战略设计的不足。惟一清晰可见的就是上市，除此之外，大家就先埋头傻干吧。我们已经表示不反对把上市作为阶段性的战略目标，但是并非赞成说这样就够了。首先，在总体战略没有出来之前，制定阶段性目标是没有意义的。 所谓总体战略设计，并非要ＣＥＯ事无巨细，一切都规定得死死的。相反，如果需要一个ＣＥＯ把所有的战术安排都定好，那么除了表示这个ＣＥＯ在团队建设方面的能力极差外，或者只能哀叹人才不足了。总体战略，只需要明确地把企业的业务界定在该行业价值链的某一个区间里，并阐述自身的资源特点、可发展方向和竞争优势就够了。其他的，就需要ＣＥＯ找适当的人来完成具体的事情。知道整个行业是什么样子的，就能清楚价值链上的每一个区间的含义；知道自己能够干什么，就可以在市场细分的图表上找到自己的位置；知道自己要干的是什么样的事情，就能够找到合适的团队。这些事情确定之后，再来和相应的下级管理者一起来商定阶段性战略才有意义。 ＣＥＯ有三种类型，一种极力去促使事情发生，一种会看着事情发生后，再寻找应对措施，第三种喜欢感叹事情的发生。战略设计，就是先假设一个事情，然后促使其发生。爱德华·德波诺说过，所谓战略，是事后才能合理解释的好运气。也就是说，不管假设的事情对不对，都必须先假定，假定对了，就是所谓洞察力强，促使了事情的发生。假定错了，只要不是错得太离谱的话，就可以寻找应对措施，当然，如果错得太离谱，除了感叹之外，也没有办法。这也是战略这个词的弹性表现之一，这三种类型的ＣＥＯ，并不是他们主观上有问题，不想做好事情，基本上，很多企业战略设计都是一种技巧性很高的豪赌。 有没有战略，是态度问题，战略对不对，是运气问题，战略能否实施，能否带出相应的运作手段，这才是能力的问题。 |
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