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| 影响2004中国企业实践十大管理思想⑵ | |||||
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作者：庞亚辉 人气：192 全球最全的财富中文资源平台 |
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业务外包 业务外包，是指一个企业根据投入产出效益最大化原则，将某个或某些部门或业务转包给别的更加擅长和专业的企业进行管理和经营的行为，可以是外包自助餐亦可以外包人力资源部门。业务外包是顺应了供应链环境下的竞争而产生的，强调企业将主要精力集中于关键的业务上，充分发挥其优势和专长，而将企业中非核心业务交给合作企业来完成，从而达到“专业的人做专业的事情”的目的。这与传统企业的“纵向一体化”控制和一个企业“包治百病”般的完成所有业务的做法有很大不同。 业务外包有以下益处：第一可以分担风险，第二加速业务重构，第三提高生产效率，优化配置资源。把多家企业的优秀人才集中起来为我所用的概念正是业务外包的核心，其结果是使现代商业结构发生了根本性变革。企业内向配置的核心业务与外向配置的业务紧密相联，形成一个关系网络。企业运作与管理也由“控制导向”转变为“关系导向”。 通过业务外包方式，许多高科技公司（IBM、HP等）保持了自己的核心竞争力，将精力聚焦于不断创新，不断开发新技术、新产品，保持技术领先的优势，击败对手的同时又获取了新产品带来的高额回报。再通过不断将生命周期走向成熟的产品外包出去，又可大大降低营运成本和固定资产投入，轻装上阵，使资源得到最大化利用，生产效率获得最大化提高。 中国企业实践思考：其实，象类似HP这样的公司已经形成了“连环包”的情况，即在承揽别的企业业务的同时也将自身弱势的业务和部门外包出去。不过，虽然业务外包有许多好处，成为企业获得竞争力的一种有效手段，但也存在着陷阱。在国内企业中即出现过这样的情况，一些企业并没有认清自己的核心竞争力，就盲目实施外包，不但没有获利反而亏损。因此，国内企业在实施业务外包的时候，应进行企业诊断，通过EFE和IFE分析，以及竞争态势分析，挖掘竞争对手难以获得并难以复制的资源和优势，将其演变为企业独有的核心竞争力。只有在清晰地明确了自己的核心竞争力，做到扬长避短以后，再实施业务外包，才能够使企业获得真正的效益。 行业分析师关系管理 行业分析界有这样一群专家，他们通过专业的研究、观察和判断，向社会提供咨询意见、发表报告、接受媒体访问、互相交流观点、对全世界的某个商业市场领域进行预测，并有可能影响一个公司的支持者和股东的价值取向。行业分析师完全不同于金融分析师，金融分析师专注于影响公司股价的行为，而行业分析师则专注于行业的发展走势、公司的全部业务，并根据顾客的反馈和自己对公司的观察来评估公司的实力，观察的方面包括管理团队、总体竞争前景、对公司产品和服务的市场需求驱动因素、公司产品与服务的质量，最重要的是，客户购买的是什么、是如何评论的以及是如何使用公司的产品和服务的。事实上，金融分析师更多的是定期从行业分析师那儿获得数据和看法。由于行业分析师被认为是各自领域的专家，所以他们可以对公司的市场认可度、客户的购买决策发挥相当大的作用，因为决策者们以及商界人士普遍都会征求他们对各家公司的看法。行业分析师群体多出现在朝阳产业，这些产业竞争较为激烈，开放度高，市场变化快，例如IT行业、电信行业、汽车行业等。不确定的市场因素越多，就越需要判断市场变化和分析预测行业趋势，在这种情况下，行业分析师的重要性就越高。 行业分析师关系管理10多年前在西方已经被引入诸多公司的对外事务管理了。 中国企业实践思考：德隆事件、联想裁员、微软危机、“郎顾之争”……。在这些足以调动人们的神经和胃口的事件中，我们看到中国企业在对行业分析师的关系管理上还是很缺位的。行业分析师关系管理在国外已经成为与媒介关系管理和政府关系管理并列的第三极的公共关系管理的营销战略，而国内却鲜有企业对此足够重视。像郎咸平、方兴东现象的出现告诉我们，独立的行业专家、行业分析师的出现和崛起已经成为很多行业不可忽视的角色，他们所进行的行业调查研究、提供的咨询意见，所发表的报告、与媒体交流的观点，甚至对某个市场领域进行的未来预测等，都可能影响着一个公司的企业形象、消费者购买导向、甚至资本市场的股价走向。因此，企业如何增强行业分析师关系管理意识，增强此种管理的能力，已经到了刻不容缓的地步。 对于今年“郎”（郎咸平）的到来，我们企业并非束手无策。有效的沟通和行业专家关系管理能解决不少问题。企业可以将自己的信息充分与专家们进行沟通，使信息更加流畅和透明。对于具有战略眼光的分析师，企业不妨聘请他们做顾问，甚至设立独立董事，以减少自身决策和沟通的失误率。这样，这些专家在某种程度上就可能充当起新闻代言人的角色。记得当初某战略咨询师针对TCL和KONIA的对比，格兰仕跟沃尔玛分析研判，就促成了被比较企业干脆聘请该咨询师做了顾问，不失为“双赢”之策。 绩效管理 绩效管理是评价员工价值创造和提升员工个人技能的一种有效方法和手段，多以直接上级考核下级的方式进行，而考核的结果将作为薪酬计算、升降依据，同时也是晋升／降职、调动、开展培训和调换工作、进行辞退的主要依据。绩效考核的结果则又是员工总结经验教训、进一步改进工作、提高个人终生就业能力的依据。 核心元素：绩效管理是一个完整的系统，该系统包括如下几部分：绩效计划，即主管经理与员工合作，就员工下一年应该履行的工作职责、各项任务的重要性等级和授权水平、绩效的衡量、经理提供的帮助、可能遇到的障碍及解决的方法等一系列问题进行探讨并达成共识的过程。 动态、持续的绩效沟通：即经理与员工双方在计划实施年度内随时保持联系，全程追踪计划进展情况，及时排除遇到的障碍，必要时修订计划。 绩效评价：纳入绩效管理体系的考核则可在融洽和谐的气氛中进行。 绩效诊断与辅导：一旦发现绩效低下，最重要的就是找出原因。 再计划：完成了上述过程之后，绩效管理的一轮工作就算结束了。 中国企业实践思考：根据德勤的一项调查数据，中国目前的企业只有5%的员工和经理对自己公司的绩效考评流程感到满意。2004年，中国企业经理人对企业要有良好的“绩效管理”的呼声越来越高。 由“绩效考核”到“绩效管理”，虽然两字之差，却蕴涵着管理理念的深刻变革，这种变革不仅具有紧迫性，而且正日渐深入企业。“绩效管理”的实施，对企业提出了更高的要求，企业管理者和员工必须更新观念，跟上时代。首先，实施绩效管理的唯一目的是帮助员工个人、部门及企业提高绩效，它是基于管理者与员工之间的真诚合作，是为了更及时有效地解决问题，而不是为了批评和指责员工。其次，绩效管理虽表面上关注并解决绩效低下问题，却旨在成功与进步。最后，绩效管理虽需平时投入大量的沟通时间，却因防患于未然避免了日后“火灾”的惨重代价。 |
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