|
您现在的位置： 新语文 >> 企业管理 >> 战略管理 >> 企业战略 >> 正文 |
|
|||||
| 家电业天龙八部之三--管理 | |||||
|
作者：魏玉琪 … 人气：190 全球最全的财富中文资源平台 |
|||||
|
阿修罗，特别的神道，权利极大，疑心极大。中国家电业的管理，为什么曾被中国人民最为看好市场化程度最高的家电企业却日益上演一场“胜利大逃亡”？也许，最终的管理内功缺失也许是最好的注脚。 家电业天龙八部之三--管理 一。品牌，得来不易失去难 自从品牌管理的概念传入我国后，国内企业家就一直将其挂在嘴边，捧在手心。在家电业掀起一阵阵品牌管理狂风。品牌包容了一个企业的所有：产品，技术，创新，服务，文化……一个优秀的品牌的确有很大的无形价值，实际“品牌”不过是一个产品的名称，一件产品的名称如果赋予了消费者需求的满足，那么， 这件产品的品牌才有了价值，像飞利浦、索尼、松下等家电品牌，在消费者心中就是技术与创新的代表，这就是它们的品牌价值。而这将直接影响消费者的产品选择。 国内家电企业在品牌管理方面也有很多后起之秀，像海尔品牌，“要做就做到最好，要做就做到第一”已经成为海尔品牌的精髓所在，让海尔成为国内甚至国外的知名品牌。 品牌就像一个生命个体，需要其不断地维护和增值，这才是品牌管理的重点所在，纵观国内家电企业，似乎没有认识到这一点：拿海尔来说，在海尔取得了冰箱，冰柜，空调，洗衣机的绝对市场之后，海尔并没有珍惜打拼来的珍贵资源，之后，海尔进入到保健品、餐饮、电视、电脑、手机、软件、物流、金融等十多个领域，而很多领域均是亏损，并没有像进入冰柜，空调，洗衣机那样顺利。海尔品牌开始由家电名牌走向泛化品牌，好不容易建立起来的品牌信念遭到破坏。与之对比的是格力，格力是家电行业中为数不多坚持走专一路线的品牌，也因此成就了格力空调这个国内外响当当的品牌，如今，面对空调日渐缩小的市场、微薄的利润，格力也收回了之前放手的小家电，格力小家电是否也能如同格力空调一样成为格力电器的骄傲？我们拭目以待。 二。扩张，吃下了还要消化 谈到扩张，就忍不住提起古罗马跟它的凯撒大帝，在今天的家电行业，众商家也纷纷争做凯撒大帝。扩张，魅力不减当年。古代便有孙子兵法来保证战争的胜利，家电企业扩张之战的“孙子兵法”又在哪里呢？优秀的企业总是能在扩张之路的管理中，寻觅到一本适合自己的兵法. 集中火力猛攻,稍许的牺牲换来更大的胜利。扩张之迅猛，应该首推格兰仕，由微波炉中国第一，到微波炉全球第一，格兰仕一路扩张顺利，现在又满怀信心的展开第三轮扩张：全球最大的家电制造中心。格兰仕的扩张速度无人能比。当初格兰仕为了在微波炉领域的扩张，将支撑了格兰仕十几年发展的传统项目都砍掉了，包括羽绒和毛纺产业等，就是为了集中所有资源发展一个产品。为了能够迅速扩大市场容量，格兰仕采取低价销售策略，在市场扩容以后，开始扩大生产规模，生产规模扩大，成本降低，成本降下来后，又可以降价，就这样进入了高速发展的循环状态。 扩张一定要占领吗？格兰仕的“和平”扩张策略也许值得有些企业借鉴。格兰仕进军空调业，直接采用拿来主义，搬来美、日、欧等国家和地区一流的空调生产企业的生产线、装备等，继续大规模进行专业生产、超常规大发展和薄利多销战略
在企业的扩张里，有着“大鱼吃小鱼”的说法，其实吃什么鱼无所谓，关键是吃了能够消化，转化成营养。去年，TCL在同熊猫的角逐中胜出，将阿尔卡特收归麾下，合资的TCL-阿尔卡特公司一直亏损严重；而收购汤姆逊的彩电业务之后，TCL-汤姆逊公司在北美市场与欧洲市场持续巨亏……由此可见，鱼虽大，消化不了反而有被卡住的危险。 三。人事管理，是喜是忧？ 在企业的诸多管理中，应该说对人的管理才是根本。人才管理上各家自有各家家法，利弊得失，也许只有企业自己才清楚。 频繁人事调动，是否合适？ 和"价格杀手"的称号类似，国美人事变动之频繁同样闻名于业界。最近被议论纷纷的是国美收购好易家之后，是否会接受从国美跳到易好家的总经理何炬一群人。恐怕是就算国美愿意，何炬也不见得会重回国美。当年黄裕光的得力干将之一何炬就是因为不满其频繁的人事调动，而跳槽易好家，可以其和老东家国美之间的感情怕是难以复合的。 不单单是个别高管人员的变动，整个管理层被撤换的事情在国美也是时常有之。“疑人不用，用人不疑”显然不会进入国美和其管理者的思想。也许这样类似中央集权的人事管理可以防范一些风险，但是同时，它也会带来另外的风险。在国美发展初期，企业在频繁的攻城掠地的战争中形成了现有文化中的杀斗之气，血腥之味，这种勇猛对于创业企业是有益的，但是对于做到一定规模的国美企业，它的可持续发展更需要一种人性化的管理。 掌门能掌几代？ 的确有很多优秀的企业家，让企业起死回生，创造了不少业内神话。像海尔的张瑞敏，联想的柳传志，长虹的倪润峰，他们在企业所取得的成就中当局首功。然而企业的决策几乎只能完全依靠某位领导人的个人才能，一旦缺少了这位领导人物，企业将陷入严重的人事危机。国内太多企业有这样的“中国特色”，集权，没有健康的决策制度。长虹的倪润峰重出江湖，很多程度上就是这方面的原因。这也是国内很多优秀的企业都只是名噪一时不能长久的原因。一个企业如果因为某个人离开而倒台，那它就不能称之为一个合格的企业。企业的发展应该是长远打算，首先应在在人事管理上下功夫。 四，多少僧分多少粥——管理与规模配套 不少公司的管理者对企业规模和现状认识的模糊性，以及公司管理者超常规、跳跃式发展的思想观念的膨胀，无视企业发展阶段的实际，进行超越企业承载能力的决策与变革，结果使企业不堪重负。 Ｗ公司是一个员工不到３００人、管理人员不超过２０人的中小型企业，虽然起步时间较早，也曾经在行业内有过辉煌的过去。但由于管理和决策的失误，１９９６年开始，Ｗ公司的经营业绩出现急剧下滑的趋势。为此，Ｗ公司的管理层决定对公司进行大力度的变革。Ｗ公司采用的是进行“事业部”制的变革方式，即根据企业的产品种类设置不同的事业部，如热水器事业部、消毒柜事业部等，企业的建制在短时间内迅速膨胀，管理人员增长到近８０人，是原先的４倍。一段时间后，Ｗ公司的管理者发现，自己在管理上已经力不从心，各事业部的负责人也各唱各的调，处于一片混乱之中。
类似Ｗ公司的现象，近年来表现颇为频繁和普遍，一些企业刚刚在某一方面取得一点成绩，便夸下海口要成行业领头羊；一些企业仅有三五百员工，便挂起了集团公司的招牌，拉开大企业的架势；更有一些企业连主业都未稳定，便到处收购，要进行大手笔的资本运营。笔者曾到过一家这样的企业，公司的品牌还处在新创的时期，老板便神龙见首不见尾，到处进行并购谈判，总想使自己在一夜间成为大型的多元化集团公司。这一现象的出现，其原因有如下几个方面：一是对自身的能力和资源认识不清，总是用放大镜找优点，有一点成绩便认为自己已经无所不能，常常对自己的企业进行“拔苗助长”；二是对市场竞争的形势认识不清，对严酷的竞争现实视而不见，全凭主观认识来判断形势，导致决策的拔高；三是盲目地模仿或“崇洋”，认为别人能行自己也一定能行，跟风赶帮，使自己陷入误区；四是急于求成的心态在作怪，守不住孤独，忍不住寂寞等等。 在企业管理实践中，一定要依据企业的规模、资源及优势来进行经营策略选择，其基本的原则是企业能做的、经过努力可以达到的，或者自身虽不足但有外部资源支持的，一句话，就是要依据企业的实际选择经营管理的策略。 管理是一个广泛的话题，除了上述谈到几点外，在企业中经常出现管理错位、忽视细节管理等等问题，我国家电行业内有不少优秀的企业的成功管理经验值得学习和借鉴，家家有本难念的经，希望国内家电企业能够家家念好这本难念的管理经。 |
|||||
| 财富论今——新的理念 心的飞越 | |||||
| | 设为首页 | 劳动创造一切，财富造就神话 | |
| 财富论今－http://cf.xinyuwen.com 苏ICP备05013302号 | |
