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| 集团化运作：“拳头”合力提升竞争力 | |||||
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作者：佚名 人气：244 全球最全的财富中文资源平台 |
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2003年年底，为应对我国装备制造业市场竞争的需要，由原大庆总机械厂、大庆特种汽车制造总厂、大庆钻技机械厂三家单位重组而成，以生产抽油机、特种汽车、钻井设备等15大系列上千个品种为主的石油装备制造企业———大庆装备制造集团顺势而生。 重组两年来，大庆装备制造集团不断规范、完善集团化管理体系，初步解决了产品结构趋同、内部竞争无序、核心竞争能力不强等困扰企业发展的难题，企业的管理水平和竞争能力显著提升。 2005年上半年，企业各项经营指标均创同期历史新高，外部市场开发已超额完成大庆局全年考核指标，完成工业总产值27064万元，与上年同期相比增长59.54%。 短短两年时间，这个集团充分发挥集团化运作的总体优势和规模优势，走出了一条具有自身特色的集团化运作之路。 打破格局，专业重组，构建集团化运作总体框架 重组后的大庆装备制造集团知道，要想实现专业公司产业定位明晰、主导产品明确、资源配置优化、核心竞争能力突出、资源一体化整合效应和管理协同效应有效发挥的目标，就必须打破会战以来所建立的传统格局，突破创新，构建具有装备制造行业特色的集团化模式。 ———以产业关联为重点，系统整合，将产品做专。2003年，将3家单位合并后，这个集团拥有抽油机、特种汽车、钻井设备、油田专用泵等15大系列上千个品种的石油机械产品。针对主导产品不明确，产业、产品结构重叠等问题，集团把与产品相关的单位进行了整合，围绕如何提高主导产品的核心竞争力来配置生产资源，将主导产品做专，形成了分工明确的专业化生产格局。由生产抽油泵、注水泵、集输泵等产品关联度大的3家单位整合而成的工业泵分公司，目前已经成为大庆油田生产能力最强的工业泵专业生产厂家；重组后的钻采分公司，生产能力有了明显增强，主导产品已经由钻采配件生产延伸到成套钻机制造，成为这个集团又一个新的经济增长点。 ———以产品生产流程为重点，纵向一体化整合，将企业做强。整合前的装备制造集团，主导产品抽油机的整个流程工序分布在多个单位，各个生产环节，不但不能紧密衔接，而且运转链条过长。为了集中资源，形成合力，实行专业化生产，这个集团将生产流程中的各个分厂整合成为抽油机制造分公司，这样，不但合理了组织过程、缩短了生产周期，而且在生产效率大幅提高的同时，制造能力明显加强。在人员、设备不增的条件下，制造能力由组建前的2500台提高到4000台以上，成为目前国内最大的抽油机制造基地。 ———以目标市场为重点，横向一体化整合，将市场做大。装备制造集团的修理行业曾经有3个维修中心和多个特约维修站，光生产特种车辆的单位就有4个，造成了目标市场相同以及内部市场的无序竞争。将特种汽车制造和修理行业分别进行重组，将分散的市场资源集中起来，是大势所趋。整合后的修理分公司，在实行规模化经营、专业化生产、品牌化服务等一系列行之有效的措施后，竞争能力明显增强。 在大庆地区近千家大小修理企业激烈竞争的环境下，市场占有率连年提高，市场工作量较去年同期增长了21%。特种汽车制造公司组建后，市场得到进一步扩大，产品在满足大庆油田需求的同时，还 往胜利、辽河等12个石油、石化油田市场。2004年，首台测井工程车销往阿曼，实现了国际市场“零”的突破。 规范流程，持续调整，探索集团化运作的有效模式 保证管理层“统”得起来、“放”得下去，增强集团的行为能力、提高适应市场能力以及核心竞争力是大庆装备制造集团一直努力追求的目标。结合运行过程中出现的新问题，这个集团大胆探索，提高了集团的行为能力、整体活力以及运行的效率。 首先，以机制创新为目标，提高集团的行为能力。为了实现集团总体战略思路和发展目标的高度统一，确保集团的内在驱动力强而有力，制定了“扩大市场生存空间、科技创新增强竞争能力、科学管理提升创效水平”的总体发展战略、“依托油田市场求生存，开拓外部市场谋发展，进军国际市场拓展更大生存发展空间”的营销策略以及“转机建制持续整合、平库降本挖潜增效、科学管理完善体系”的企业管理方针。加大了宏观控制的力度，实现了发展方向、发展定位、经营理念等重大战略决策上的高度统一。 流动资金不足一直是制约装备制造集团生产经营的突出矛盾，为了强化现金流控制，缓解资金不足等问题，这个集团设立了财务核算中心，推行会计集中核算，统一调控资金流，优先保证集团重点产业。在下半年生产旺季资金极为紧张的情况下，确保了抽油机、钻机等主导产品的资金需求。 在统一营销管理上，这个集团成立了专门的市场管理机构，统一管理集团市场的开发工作，规范了成员企业的市场开发行为，杜绝了无序竞争，并且降低了市场开发成本。形成了一个强而有力的“拳头”，集中力量开发国内外市场。今年上半年，在国内市场完成了10173万元的市场开发工作量，是去年同期的148.6%；在国际市场开发上，今年上半年共参与投标35次，签订了1636万元的工作量，是去年同期的134.6%。实现了国内国际市场双丰收。 其次，以市场为导向，激发专业公司的整体活力。针对油田机加产品市场品种多、批量小、工期短的需求特点，这个集团以集团层面为主，层层传递压力，让市场开发、产品开发、售后服务紧密衔接与融合。以钻采分公司为例，这个分公司坚持市场开发与产品开发并重，提供产品和提供服务并举，将产品研发向市场开发的主战场前移，去年1至10月份，不仅完成了9000多万元市场开发工作量，还先后开发了除砂除尘器、清雪机等7项新产品，形成新产品产值2300多万元。 培育文化，提升合力，发挥集团化运作的人本优势 集团整合，不仅仅是人、财、物的整合，更重要的是职工思想观念、行为意识的“整合”。企业文化是铸造一个企业灵魂的关键，更是一个企业平稳有序发展的关键。 装备制造集团的3个构成单位都诞生于油田会战初期，在同一历史条件下的不同发展环境中形成了各异的文化底蕴。为了打造具有装备制造集团自身特色的企业文化，在推进集团化运作工程中，从统一文化要素入手，统一标识，规范企业文化运作模式，制定覆盖各个管理领域的规章制度，大力挖掘、树立和宣传先进集体与个人典型……具体化、规范化、制度化、人性化的企业文化建设，为企业集团化发展营造出良好的氛围。几年来，在面对资金紧张、历史包袱沉重等不利局面下，全集团职工以高涨的士气，团结一心，始终保持着良好的精神状态。 专业化整合、集团化运作，为大庆油田装备制造集团振兴与发展带来了机遇与挑战。集团化运作的综合效能不断提升，为这个集团提供了前进的动力，他们有决心也有信心，迎难而上，不断开创装备制造集团各项工作的新局面。 |
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