企业组织与任何生命体一样，有着其生命周期，有产生、成长、成熟和衰亡的过程。为了延长组织的生命周期，增强组织发展的生命力，就需要不断地对企业组织进行调整和变革，以适应企业外部环境的变化和内部条件的改变。改变现状是一个过程。仅仅破坏现有的秩序是不够的（无论现有的秩序是多么令人满意的），这样做只会导致混乱。仅仅采取导致变化的第一步，也就是消解旧秩序同样是不够的；要改变现状，脑子里面一定要有一个长远计划。要有效地改变现状，一定要考虑现状如何，将来要达到什么目标。

一、组织变革的原因

    随着组织及其组织环境的发展变化，组织需要不断地进行改革。引起组织变革的因素是多种多样的。其中，最主要的因素有以下几点：

1、  企业经营环境的变化。组织结构是实现组织战略的基本手段，企业经营环境的改变必然刺激企业调整经营战略，改革组织结构。足以引起企业组织结构改革的环境因素主要包括：宏观经济发展速度的变化，产业结构的调整，政府主要经济政策的改变，科学技术发展引起的产品或工艺的创新，市场需求的变化和竞争加剧，环境保护要求的提高等等。

2、  企业自身成长的需要。任何企业都会不断追求自身的发展壮大，因为在激烈的市场竞争中，企业总是不进则退，没有相对强大的实力，企业就可能陷入失败的境地。因此，追求自身的发展壮大是每一个企业的一种内在冲动。随着企业的成长和发展，企业的规模将不断扩大，从小规模向大规模发展，从单品种向多品种变化，从本地市场向国际市场进军。在这一过程中，企业组织结构也将不断的发展和变革。

3、  企业内部条件的变化。许多企业内部条件的改变，也会导致企业组织的改革和发展包括：
（1）  技术条件的变化。企业实行技术改造，不断提高生产机械化、自动化程度，就会引起分工协作条件的改变，导致组织内部单位与单位之间、个人与个人之间的工作和信息联系发生变化，从而导致组织结构的改变。
（2） 人员条件的变化。企业人员结构和素质的变化，可能使组织成员的工作态度、工作作风、工作期望和价值观念等发生变化，从而影响到组织目标、组织结构、权力结构奖惩制度的修正，即企业组织结构的变化。
（3） 管理条件的变化。例如，推行各种现代化管理方法，运用计算机辅助管理；转化企业经营机制，深化企业改革，改革用工制度，优化劳动组合，等等，都会要求企业组织机构作出相应的改革，以适应企业管理条件的变化。

二、组织变革的目的

    任何企业组织都生存于社会经济环境中，由于社会经济环境在不断地发展变化，企业组织为了生存发展，也要不断地改革。“有计划的组织改革就是一个组织试图有意地或有目的地对组织自身或任何其他组织的现状施加影响。由于一个组织的管理部门不可能完全控制改组织的客观环境，所以必须不断地从组织内部进行改革，以使组织能更有效地应付新的挑战”。组织改革的压力既来自组织外部，如企业竞争、技术发展、政府控制以及紧迫的社会需求等等；也来自组织内部，如对未来问题的预测、发展战略的改变、组织成员的要求等等。组织改革的基本目的是：

1、 改变组织适应环境变化的方法。组织改革的首要目的是提高组织的环境适应能力。

    组织生存与发展首先需要适应环境的变化，因此，能否适应环境变化是判定组织生存能力的重要标志。适应环境变化，重要的是要从外部环境获得有关的信息，保持和提高企业运行的效率，组织改革就需要不断提高组织与外部环境信息沟通的能力，保持组织内外信息传播的流畅和准确。

2、 改变组织内部成员们的态度、作风和行为方式。一个组织，除非其成员能以不同的

    方式处理彼此的关系以及他们与工作的关系，否则它就不可能改变其信息沟通方式和行为方式，以应付组织环境的变化，促进组织的成长。任何一项组织改革，无论是通过一项新的结构设计进行的，还是通过一项企业训练计划进行的，其基本目的都是要使组织成员改变其行为，适应组织对环境变化作出的反应。

三、组织变革的影响因素

    组织变革的展开和改革的速度受到两类主要因素的影响，一类是推动改革的力量，另一类是阻碍改革的力量。

1、  推动改革的因素。组织环境的变化必然推动组织的改革，而近年来对组织影响较大的几项环境因素本身就是推动组织变革的主要因素。
（1）技术进步。技术进步将推动组织的改革。而现在的问题是，技术进步的速度越来越快，要求组织改革的速度也越来越快。技术的发展正在改变组织中各个等级的工作性质，简单的、程序化的工作正在被复杂的、非程序化的工作所取代，革新精神和创造性正在成为最重要的管理技能。这一切都将促使组织不断地变革。
（2）产品生命周期缩短，更新速度加快。市场需求不断个性化，科学知识迅速累积技术进步越来越快，对企业带来的直接后果是加速缩短产品的生命周期，使成熟的产品迅速衰亡。在此背景下，企业必须加速产品更新换代的过程，缩短产品开发周期。因此，企业为了能继续存在和发展，其组织必须不断改进，增强组织的灵活性，以对市场环境的迅速变化作出及时有效的反应。
（3）组织成员素质的提高。现代企业组织成员的素质以远远高于体力劳动者的素质，他们的文化水平、受教育程度、专业技术知识等都得到了大幅度的提高。这一方面是社会进步的必然结果，另一方面是企业组织工作日益知识化的基本要求。组织成员素质提高以后，必然要求更多地参与组织中的管理事务，参与组织的决策过程。而原有的组织结构并没有设计参与管理和参与决策的结构内容，因此，组织改革就成了组织成员的一种自然形成的期望了。

2、 阻碍组织改革的力量。组织改革尽管有利于组织的生存和发展，也有不少的因素促进改革。但是，组织改革毕竟可能对组织和个人的工作生活方式到带来较大的影响，甚至是不利的负面影响，因此，任何组织中都存在阻碍甚至反抗组织改革的力量。要消除这些不利于组织进一步发展的力量，先要认清这些因素。
（1）来自组织方面的阻碍因素。由于本文主要讨论员工与企业变革的关系，所以组织方面的阻碍因素就略去不谈了。
（2）来自个人方面的阻碍因素。个人的许多特性和心理因素都会阻碍组织的改革，如习惯、依赖性、对未来的担心、寻求安全感、经济因素等等。下面我将详细分析来自个人方面的阻碍因素：

    习惯。人们总是根据自己的习惯来对刺激作出反应，习惯一旦形成，它就可能变成一个人获得满足的根源。人的习惯是顽固的，破坏习惯的作法总是会遭到反抗。组织变革将改变人们已经习惯的程序和方法，必然与许多组织成员的习惯冲突，遭受人们的抵制和破坏。
    依赖性。依赖和自立是一对矛盾，任何人的生活都初步要依赖成人，由此会形成依赖性。随着人成长起来，依赖性一般会减少，自立的信念将逐步加强。如果人们没有形成自尊和自立的观念，则对他人的依赖就会成为组织改革的阻力。缺乏自立并过于依赖他人的人，除非得到所依赖的人的赞同并将其行为纳入他们的行为活动之中，否则就，就会抵制组织改革。

    对未来的担心。面临不熟悉的未来将使大多数人感到担心和焦虑，因为工作环境的每一次变迁都会带来一些不确定的因素。而组织改革实际上就是要创造一个人们所不熟悉的结构和程序，必然促使一部分组织成员从对未来的担心的角度出发，反对组织变革。

   寻求安全感。组织改革的另一种阻力是部分组织成员希望倒退到过去的时代，以寻求安全感的倾向。人们总是对熟悉的事物感到安全，而对不熟悉的人和事感到不安全。促使安全感的本性促使人们反对组织变革。

　　对于很多的组织机构而言，变革的实施在沟通方面提出了严峻的挑战。一份题为《变革时期的员工沟通》的会议报告认为，与员工进行沟通的需求仍然没有得到充分的满足。其结果，“一些不尽准确和完善的想法就会形成，员工的焦虑感将继续增强，进而产生一些更坏的影响”。  

    无论领导者在实施组织变革方面的经验如何丰富，他们都要持续地面临一系列特殊的沟通任务的挑战。最为紧迫的就是，企业必须在使生产能力的降低幅度最小化的前提下，完成持续性的、有时候甚至是迅速的变革。如果做不到这一点，企业将被迫采取其他的变革措施，从而使企业的状况比以前更加糟糕，发展能力更差。  

    有效地实施转型和变革，必须制定涵盖三个方面的沟通计划，包括下列要点：同理心（指领导者能对员工的思想和感受有正确的了解，并能深刻体会后者的心理状况）和保障度；核心工作的确定和调整；主人翁精神和参与度。这些要素综合起来，为公司将要采取的行动提供了稳定性和透明度，这种行动就是：帮助组织在适应变化的环境的过程中不断发展壮大。  
   1、 同理心和保障度：倾听员工对于改革的真实感受 。组织的领导者估计员工自然而然的会对变革产生抵触，结果通常是不出意料之外。然而，在确定消除员工抵触情绪的沟通策略时，领导者往往曲解了他们的目标。员工们一般并不反对采取新举措，他们所不愿接受的是他人将意志强加在自己身上，或者改革之后受到他们所无法控制的力量的操纵。  
    一般来说，为消除员工对改革的抵触而制定的沟通策略应当把重点放在员工所希望的事情上、而不是员工所担心的事情上 ：工作方面要有一定程度的安全感和控制力； 与网络、资源和支持系统的联系； 职业发展和成功的机会； 对员工贡献和才能的认可。  

    一些组织首先就公司变革与员工进行了充分的沟通，从而学到了有益的经验。领导者真诚地倾听人们对于变革的感受，倾听他们提出的问题。他们和公司各阶层的人员进行交谈，以更清楚地了解特殊的敏感事件、潜在的危险和一些需要解决的问题。不这样做的话，这些方面很可能会被忽视。  

    信息收集是一个细致的、持续性的过程。优秀的企业已建立了倾听员工想法的机制，所以当公司为即将到来的变革做准备而向员工做调查时，员工提出的顾虑就少多了。这是了解员工思想动向的一种最简单的方法。通常由第三方进行调查和确定小组访谈，并附加了独立于参与人的意见。  

　　事实上，“观察和学习”这一策略应被各级管理层采纳，应该一直作为组织的各级领导者与员工沟通时优先考虑的交流方式。可以提出如下的问题：“在这一周，大家对变革的反响如何？”“人们在说什么，他们想知道什么？” ，类似的问题体现了领导者对人们在困难时期的感受的关心。通过对问题的解释和对员工意见的反馈，重复员工提出的问题，不仅能体现领导者的关心，而且有助于把组织中的具体问题说得更清楚一些。和员工讨论他们害怕失去的东西或不愿放弃的东西，决定了领导者在选择用何种方法取得成功的同时，能在多大程度上顾及员工的利益。
 
    2、核心工作的确定和调整：向员工说明行动果断的必要性  
    在变革时期，领导者在沟通方面所面临的最直接的挑战就是保持公司的发展。因为员工们对变革新举措的信心不足，不知道在新的组织中怎样工作，公司业务很容易面临生产力下降的困境。员工可能会觉得迷惑或无动于衷，对即将发生的事情袖手旁观。在此时，领导者沟通的一个主题就是“不要停下来！我们还在经营业务，我们还有客户，我们还面临竞争。”  
“别停下”的说法不能仅仅是一个命令。因为从无数对组织改革的研究得出的结论来看，员工希望参与到改革中来。他们希望知道最新的计划，希望听到相关的解释。总之，他们希望领导者能够及时、公正而有效地解决五个可预见的问题：公司的改革计划到底是什么样的？为什么这些计划显得如此重要？随之将给我带来何种变化？你想要我做什么？我能从这一改革计划中得到些什么？对这五个问题的反应度，是关系围绕变革的沟通成败的关键。企业高层往往认为，他们制定的愿景目标会像激励他们一样激励员工，但这种想法是错的，领导者要从员工的角度来看待他们制定的目标。沟通应从对上述五个问题和调查中发现的员工的顾虑的关注入手，这样才能取得最佳的效果。  

    作为一个整体战略，领导者应尽可能快地向员工说明：新的行动计划是什么？我们应采取什么行动步骤？我们现在应该完成的工作是什么？让员工把工作重心放在关键任务上，能在一定程度上缓解他们因变革而产生的焦虑和不安的情绪。管理层构架、上下级报告关系和对其他工作有潜在影响的决定的改变，应尽快让员工知道。记住：人们对于自身将来的关注总多于对于公司改革计划的关注。  

    3、主人翁精神和参与度：让员工参与新组织的重塑 。如果组织在较早的时候让多方面的人员参与进来，那么该组织就可以迅速培养员工的主人翁精神。如果公司为制定变革计划建立了来自各方面人员的任务小组，实际上就保证了未来的计划实施能够得到员工的支持。许多组织主动让第一线的经理和员工参与到使计划的制定过程细化到操作层面的工作中来。这个过程为员工提供了一个在新组织的重塑中发表自己的见解的机会。领导者面临着巨大的挑战，既要调动广大员工的参与积极性，但又不能让员工产生不切实际的期望，以为他们所有的意见都会在计划中得到体现。领导者如何做好调动员工参与实现变革目标的积极性的基础性工作？领导者可以进行陈述，向员工说明变革不仅是必须的，而且对于企业和个人是有利的。例如，如果从变革的原因分析开始陈述，则效果最佳。因为组织中的所有员工都希望看到，这是一个考虑周全的业务计划。尽早向员工介绍变革计划还有另外一个原因：明确指出不变革的不利后果，让员工设身处地地进行对比分析。就像领导者要关心员工及其面临的境况一样，领导者也希望员工真正关注和理解组织未来发展面临的挑战。  

    另一方面，不可避免地存在着有些员工不适应公司变革，就会面临着转岗或者被辞退的境地。当公司遇到这种情况时，为避免与员工产生劳动纠纷，就应当采取正确的处理方法。对于被迫转岗的员工，给他们提供培训的机会，以便提升其职业生涯规划水平。对于被迫辞退的员工，有条件的企业最好给这些员工提供一些基础培训，以便他们在寻找新的工作时有一定的基础技能；同时，根据劳动法规定：发给员工一个月工资作为补偿。这样对于员工和公司成本都是最低的，而且也是非常体面的做法。 

    在公司变革与员工自身利益方面必然存在着某些冲突，这就要求我们在处理这些冲突的过程中，既要兼顾公司的利益也要保护好员工的权益，只有做好这两方面的协调关系，一个公司的变革才处于有利的地位。