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| 专有知识视角下人力资源内部化战略 | |||||
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作者：程德俊 人气：256 全球最全的财富中文资源平台 |
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长期以来，企业一直在人力资源制造(Make)还是购买(Buy)战略，即内部化和外部化战略之间权衡。人力资源内部化战略强调，企业通过内部培养的方式获取所需员工，即通过模糊工作设计、内部晋升、工作技能的培训、逐渐增加的薪酬、员工参与、长期雇佣等方式，在员工和组织之间形成相互忠诚的心理契约。而人力资源外部化战略强调，通过市场获取需要的员工，即通过规范工作设计、外部招聘、市场化定量指标考核、短期雇佣等方式在员工和组织之间保持一定的流动性。人力资源内部化战略的好处在于使组织获得更大的稳定性、增强公司的核心能力、增加公司的协调性等。人力资源外部化战略则可以减少公司的管理成本、平衡公司内部的人力资源争夺、提高组织对环境的灵活性。传统经济理论认为，保持组织和员工之间的动态平衡，能够更好地激励员工，提高员工的积极性。但在实践层面上，越来越多的企业重视企业的内部劳动力市场，强调对于员工采取内部化战略。为什么现在越来越多的公司倾向于内部化人力资源模式?企业应该对哪些员工采取内部化，而同时又对哪些员工采取外部化人力资源战略？从员工掌握的不同类型的知识和技能的角度，可以很好地问答以上的问题。 一、企业专用知识的特征与形成 员工具有的人力资本表现为员工掌握的知识和技能的总和，员工拥有知识的类型和数量决定了其人力资本的质量和数量。我们一般将知识分为两类，即能够低成本转移，并没有特定使用环境的通用知识，和难以编码、需要与特定环境相联系才能够产生价值的专用知识。企业内部有些员工掌握的知识和技能具有通用性，如从事简单工作的会计人员、行政人员等。这些员工离开了本企业以后，其掌握的技能在其他企业中还能够继续使用。另外，还有一些员工掌握的是在企业工作过程中形成的与特定企业和岗位相关联的知识和技能，一旦该员工离开了企业以后，则其人力资本的价值会出现较大的缩水。按照员工掌握知识的通用性和专用性，我们可以将企业人力资本分为通用性和专用性人力资本。按照以资源为基础的企业观，越容易被转移的知识，其战略价值就越低，而越难以转移的知识则越具有较高的战略价值。通用知识由于转移的成本较小，因而容易被竞争对手模仿，难以构成企业竞争优势的来源。而专用知识由于转移的难度较大，是企业竞争优势的基础(Bamey，1991)。 现代企业中专用知识对市场竞争具有重要的作用。一般而言，企业员工拥有的专有知识和技能主要是由于以下4种原因形成的。 1.特定的时间和地点 很多知识只是员工在特定环境下工作产生的，其主要内容也是关于这个特定的环境。由于这些知识具有转瞬即逝的特征，一旦员工离开了这个环境，他将无法带走这些知识。而这些知识离开了这些环境也变得毫无价值 (Hayek，1945)。例如，要知道某运货卡车是否还有空间，是否可以再装上某种货物，最好是去请教在现场工作的工人。要知道某顾客是否要购买特定产品，最好是去请教在现场工作的店员。甚至连最简单的看守工作，只要熟悉工作场所的实际环境也能对这类工作有促进。熟悉操作设备的具体要领，对标准机械的日常运转显然也有重要的帮助。在某些情况中，工人能够根据机器设备的声音和气味的轻微变化觉察到问题并诊断出问题的来源。 2.特定的机器设备 虽然现代的工业化生产主要采用的是标准化的设备，但实际上没有任何两家企业的设备是完全一样的。即使两家企业生产的是同一种产品，由于企业产品的特点并不是完全不一致，也需要对机器设备进行一定的改进和调整。退一步讲，同样两台机器在操作一段时间以后，在机器的特性和维修方面也会产生不同的特点。因此操作一台复杂的机器，经过长期的操作实践，就会积累许多精细的操作知识。而这些关于特定的机器设备的知识难以通过语言表达出来，不容易传递给其他人。
3.特定的生产流程和信息沟通渠道 实际上，企业的绝大部分知识并不存在于企业的生产资料、文件、总工程师和最高管理者手中。企业内部没有任何人拥有企业的全部知识，企业拥有的知识也不是所有员工知识的总和。企业员工只不过是根据获取的周围信息进行反映，然后根据组织长期形成的此岗位所要求的反映模式采取行动。理查德·纳尔逊和悉尼·温特(1982)将这种企业长期运营过程中形成的流程和沟通渠道称为企业“惯例”。由于任何两个企业的历史、环境、员工组成和组织机构并不是完全一样，企业的流程和沟通渠道也不可能一样，因此员工在企业惯例中形成的知识总是具有很强的专有性，离开了这样的一个环境，他的获取信息的方式、传播信息的渠道，以及反映模式都会失去价值。这就是即使一个在行业中具有了很多年工作经验的员工在加入到一个新的企业时，也还要经过很长一段时间的学习和转变的原因。很多外资企业在国内经营时，愿意招收刚毕业的大学生，而不愿意招收具有工作经验的员工，其原因在于，很多在国有企业工作了很长时间、年纪较大的员工，养成了一种特定的信息反映模式，很难重新改变。 4.特定的工作团队和人际关系 企业生产本质上是一种团队生产。团队的协调运作需要成员具有团队合作技能，熟悉相互的特点、能力、个性等，任何两个团队成员都不是完全一致的，员工在这个团队中掌握的关于成员能力和个性的知识和信息，在另外一个团队中并没有太多的作用。而任何人熟悉特定团队成员的个性和能力等知识需要很长的时间，花费很多的精力，因此我们说，团队合作的技能和知识具有很强的专有性。现代企业高层领导者的部分人力资本体现为管理者与政府、社会、供应商等的良好的关系资本和社会资本。而这些人力资本只是对特定企业具有价值，而当企业领导者辞职以后，则该管理者的价值将会出现较大的缩水，其原因也在于此。 二、专有知识与企业内部化人力资源战略 什么原因导致不同企业采取了不同的雇用战略，或者在同一企业中不同的员工采取不同的雇用契约?Willamson (1975)认为，员工知识和技能的专用性导致了企业在人力资源投资、获取途径和管理方法等一系列政策方面都产生了差异。人力资本的专用性越强，企业越倾向于采取内部化的人力资源模式，而人力资源的通用型越强，企业越倾向于采取外部化的人力资源模式。员工知识的专用性是人力资源内部化战略的基本原因。人力资源内部化战略一般包括模糊工作设计、内部晋升、长期激励和长期雇佣等主要内容。专有知识的重要价值是企业采取内部化人力资源政策的主要原因，而这些人力资源子系统之间也具有相互支持和匹配的关系。 1.专有知识与内部化人力资源战略 首先，专有知识是与企业环境相关联的知识。企业要使得员工掌握专有知识必须保证员工对企业内部不同岗位之间的关系和流程非常熟悉。相对于外部化人力资源战略的规范而严格的工资设计而言，采取内部化人力资源战略的企业更多采取的是模糊的工资设计。模糊的工资设计可以提高员工的决策权。在碰到一些特殊情况的时候，员工可以根据自己掌握的专用知识进行当时的决策，而不需要将信息传递给管理人员再进行决策。
其次，由于企业依靠的是员工掌握的专用知识，专有知识的得到不可能通过学校的标准化教育，因而这样的非标准技能员工，企业难以通过市场招聘和购买。因此企业的惟一办法是进行内部培养和内部晋升。专有知识的形成也不可能通过短时间的培训形成，需要员工在企业中经过长时间的实践。内部晋升能够激励员工学习专有知识，保持专有知识在企业中的延续。 再次，人力资本专有性不同，对人力资源进行投资的主体也应该不同。员工具有的专用性人力资本的投资应该由企业来承担，因为一旦员工离开该企业，专有性人力资本便失去了其效用，该企业是专有性人力资本投资的惟一获益者：而员工具有的通用型人力资本则应该由员工自身来承担，因为这种人力资本无论对现企业还是对将来员工就业的企业而言都具有价值，员工是通用型人力资本投资的获益者。由于企业是专有知识的投资者，因此一旦员工离开了该企业，则企业投资的价值就会产生损失。企业使用长期雇佣和长期激励制度的原因就在于保护企业的专有知识投资。 最后，企业在员工年轻时候对其进行专有人力资本投资，但企业并没有付给员工应有的市场工资。相反，企业通过以少付出的工资作为年轻工人的“抵押”，以防止其离开企业。而随着员工在企业中服务时间的增长，企业逐渐将抵押的工资付给员工。由于专有人力资本的抵押作用，在实行人力资源内部化战略的企业中，一般年轻员工的收入较低，而老年员工的收入较高。企业采取长期激励制度，如稳定增长的薪酬、年功序列工资、完善的福利制度等留住员工，保持企业专用人力资本的投资不至于流失。 2.人力资源子系统之间的匹配关系 专有知识的重视使得企业必须采取以上模糊工资设计、内部培养和晋升、长期雇佣和长期激励的内部化人力资源管理战略。但其实在这些人力资源管理政策之间也存在相互依赖的关系。可以说如果不是这些人力资源管理措施的相互支持，内部化人力资源战略也无法很好地运行。 如果企业采取标准化的工资设计，由于这些规范的技能能够通过市场迅速购买，因而企业可以通过外部招聘的方式获取需要的人力资本。同时，由于标准化人力资本很容易在市场上进行交易，因而企业也不愿意对其进行人力资本投资。由于标准化人力资本不仅在本企业具有价值，对其他竞争者而言，也具有同样的价值，因此企业对通用性人力资源的投资，将面临很强的机会主义行为。因此，对于通用型人力资本而言，企业常用的策略是采取外部招聘、市场工资和短期雇佣的策略。 相反，对于模糊工资设计而言，这些工资技能难以在市场上购买，企业只好采取内部培养的策略。同时也由于专有技能对其他企业价值较小，竞争者将不会对专用人力资本产生威胁，因而企业也对专用知识进行投资具有积极性。在这样的情况下，企业很容易与员工形成稳定而长期的雇佣关系。如果我们将模糊工作设计与外部招聘相配合，我们就会发现很难在市场上招聘到合适的员工。如果我们将内部培养和短期雇佣相结合，我们就会发现企业培养的人才会发生大规模流失，企业培训人才的效率难以得到体现。因此说，企业的人力资源内部化战略是以专有知识的培养为基础，而人力资源内部化战略的各种措施之间具有相互的支持作用。 三、人力资源内部化与外部化战略的选择 企业标准化知识主要体现为科学知识，而专用知识主要体现为生产、市场和改进质量方面的知识。因此当企业需要采取创新战略，吸收企业外部先进的科学知识的时候，企业应该采取内部化人力资源政策。而当企业采取成本最优化和差异化战略的时候，需要的是关于降低成本、改进产品质量的专用知识，因而企业这时应该采取的是外部化战略。而当企业处于生命周期的早期，主要注重新产品的研发的时候，这时企业需要的是科学知识，应该采取外部化人力资源战略。而当企业处于生命周期的成熟期，需要专用知识降低成本、改进质量时，企业需要内部化人力资源战略。但实际上，企业在不同的时候也不是独立采取了同一种人力资源战略，而是不同人力资源战略的混合。企业在某些岗位上需要形成通用型的人力资本，而在另外一些岗位上则需要形成专有性的人力资本。企业对某些员工进行内部化的人力资源模式，而对另外一些员工采取外部化的人力资源模式。从员工拥有知识的战略价值性和专有性两个纬度出发，能够很好地解释不同类型的人力资源与企业不同人力资源战略之间的关系。
1.内部化战略 第一象限中的员工拥有的是高价值和高专有性的知识。与其相对应的，企业应该采取的人力资源战略是内部开发，该类员工拥有的是与企业背景紧密关联的，在市场上难以获得的知识，并且这些知识对于企业而言具有很强的战略价值。对该类员工而言，企业应该采用的人力资源战略是长期雇用和内部开发。组织通过对员工在开发企业关键技能方面进行长期投资，允许雇员更多地参与企业决策活动，使雇员产生高水平的持续承诺，形成组织与员工之间长期的相互忠诚的组织关系和关系型心理契约。这类员工主要表现为企业核心部门的关键员工和企业的中高层管理者，如企业中的技术开发人员、市场开发人员和骨干员工。 2.外部化战略 第二象限中的员工拥有的是高价值和低专有性的知识。企业应该采取的相应的人力资源战略是购买。由于该类员工拥有的知识和技能具有较大的战略价值，但可以在劳动力市场上广泛获得，企业应该通过市场获取这类员工，否则企业难以形成自己较强的竞争能力。但另外一个方面，这类员工的知识对企业而言并不是专用的，对竞争对手也具有同样的价值，如果企业对其进行人力资本投资可能会被竞争对手以较高的价值获取，因此，企业并不试图对员工的技能进行长期投资，而仅仅是支付反映在市场价格上的人力资本价值。组织对这类员工试图建立的是一种以利益共引为前提的互惠式共生雇佣关系，而不是长期忠诚的员工关系。这类员工体现在对职业而不是对企业高度忠诚的拥有标准化技能的总会计师、企业信息系统人员等。 3.临时雇佣战略 第三象限中的员工拥有的是低战略价值和低专有性的知识。相应的，企业应该采取的人力资源战略是合同雇用和临时雇用。这类员工拥有的知识通常是低价值，并且很容易在市场上购买到，企业通常对这类员工采用的是合同化雇佣，包括临时工、松散的安排和其他形式的短期合同工作。企业可以向一些提供外部服务的员工租赁公司租用这类人力资源，这样既可以降低成本，又可根据需要灵活增减租用人数。相对于第一象限形成的关系性雇用关系，组织对这类员工形成的一般是交易性雇佣关系。由于租用员工的本质是交易，人力资源管理活动将着重确保员工对合同概念和条件的遵从，而不需其履行过多的组织责任。为促使遵从，企业可能会强化规章制度和条例，制定与工作有关的规定，保证符合预设的标准。这类员工在企业中主要表现在普通文秘、后勤人员、支持人员等。
4.联盟战略 第四象限中的员工拥有的是低战略价值和高专有性的知识。企业应该采取的相应的人力资源战略是企业联盟。此类人力资本在某种程度上是独一无二的，但他们对创造客户价值并不具有直接的作用。他们的雇佣成本高，相对价值偏低，通常指那些从事基础研究，不直接从事产品的生产和服务活动的工程师、程序员和科研人员等。这类人力资本使组织处于两难境地，其专有性决定了完全依赖外部资源难以得到适用的技能，而如果完全内部化则成本收益比过高。在对该类人力资本管理时，人力资源部门应鼓励合作行为、团队和信息共享行为，通过建立战略联盟，一方面当企业需要某种知识专用性强的资本时，企业与外部伙伴共同努力创造新的价值。另一方面，在知识是共享而不是特定于单一企业的背景下，企业不可能花费资源来培训和开发合作伙伴。 参考文献： Barney, J.B., Firm Resources and Sustained Competitive Advantage. Journal of Management, 1991, 17: 99-120. Lepak & Snell, The Human Resource Architecture: Toward A Theory of Human Capital Allocation and Development, Academy of Management Review, 1999.Vol.24. Osterman, P., Choice of Employment Systems Internal Labor Markets, Industrial Relations, 26, 1987. Rousseau, D.M., & Greller, M.M., Human Resource Practices: Administrative Contract Makers. Human Resource Management, 1994, 33: 385-401. Wernerfelt R., A Resource-based View of the Firm, Strategic Management Journal, Vol.1, 1984. Wright, P.M., & Mcmahan, G C., (1992) Theoretical Perspectives For Strategic Human Resource Management, Journal of Management, 18 (2) , 295-320. 迈克尔·波兰尼：《个人知识》，贵州人民出版社，2000年版。 程德俊、孔继红：“组织分权的知识动因分析”，《中国工业经济》，2002年第4期。 纳尔森，温特：《经济变迁的演化理论》，商务印书馆，1997年版。 青木昌彦：《经济体制的比较制度分析》，中国发展出版社，1999年版。 杰夫里·普费弗：《求势于人——释放员工能量，实现竞争优势》，中国人民大学出版社，2000年版。 赵曙明：“论战略人力资源管理，” 《中国工业经济》，1996年第4期。 |
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