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| 提升业绩的有效途径－－人力资本战略性管理 | |||||
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作者：陈国林 人气：222 全球最全的财富中文资源平台 |
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据报道，前段日子北京国美对公司销售部经理、采购部经理、售后服务部经理、广宣中心经理及各产品品类的业务经理全部进行了更换，涉及管理人员达十多人，其中部分管理人员离职，部分管理人员降级。有相关人士认为，此举与北京国美从去年开始的销售业绩不理想有关。此举并非偶然，在此之前，国美杭州、西安、青岛等分公司就都出现了大的人事变动。国美这么做无非是想扭转销售额下降的形势，期望通过更换销售部门的管理人员来达到增加销售额的目的。 裁员、换血真的能有效的提高公司的业绩么？ 至2003年底，电信器材设备界的朗讯公司的员工将裁至3.5万人。上一个年头，朗讯已将公司产品及服务的总体成本降低40％，总体运营支出降低45％，可谓“瘦身”得厉害。如此，也不见公司的业绩有明显好转：移动无线设备部门第二季度销售额为12.6亿美元，较上年同期减少20％；传统有线电话网络设备业务的表现则更糟，销售额骤减42％，至10.2亿美元。再如美国电讯工业的玛洛公司，该公司的销售在2001年下降了75％。年景不好的时候玛洛公司不得已将雇员从2000年的750人裁到2001年的180人，尽管玛洛公司减少了雇员，但他们的业绩还是比高峰期时低了一半。很明显，裁员、换血虽然可以减少部分管理费用和成本支出，短期内可能会表现出盈利状况，但是，公司的业绩是不会因此有很大的提高的，甚至还有可能带来负面影响。因为这样处理，往往会带来员工流失率增加、劳动成本提高、管理的复杂性增加等问题，想通过裁员、换血来达到提高业绩的做法，实在是值得考虑。因为，这样只解决了问题的表面，而并没有触及问题的根源。 在经济发展日趋不稳定，公司组织结构日趋变化，出色人才日渐稀缺，高科技影响日趋深远的今天，面对如此环境，人力资本战略性管理迫切需要提到现代企业管理中来。企业家们会问：企业到底应该如何使人力资本对公司业绩的影响达到最大化呢？而人力资源问题往往是组织结构和人构成的整个系统的问题，企业经营战略的实施在很大程度上又依赖于组织结构和人力资本的有效结合，而人力资源又是企业发展的动力，所以只有对人力资本进行战略性管理才是关键。如西门子公司的“圆桌会议”使高层管理人员能直接并持续地与员工对话，倾听员工的心理诉求，实际上就是一种减少管理层级的表现；大众公司以“时间有价证券”的方式，让员工有更多的自由权和自主权，让员工在工作的过程中有极大的自由，从而提高生产和服务传送的灵活性；微软公司则用“内部电子邮件系统”将员工联系在一起，任何时候都可以抒发自己的情感，丰富了员工之间的交流信息，并加快了信息的流通速度。正是这些措施，使企业得到了良好的业绩回报。 只有合理地将人力资本战略管理重点，即人员能力、工作过程、管理结构、信息流通、管理决策、报酬，与整个企业的组织结构有效的结合并达到协调，才能发挥人力资本的最大效用，真正做到最有效，最合理的使用好企业人力资源的才能和热情，从而实现企业的既定目标，使企业经济效益最大化。因此，必须要做好人力资本的战略性管理，从系统的角度去解决问题。 |
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