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| 组织职业生涯开发理论及其启示 | |||||
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作者：梁建 人气：219 全球最全的财富中文资源平台 |
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一、从管理开发到职业开发 英文中的“职业”来源于法语“carrlère"，意思是一条路或跑道，意味着个体在某一专业领域取得的进步和发展。在组织背景下，涉及到职业时，经常是与人力资源开发联系在一起的。近年来，企业对员工的职业开发成为人力资源管理领域的热点问题之一。据调查，三分之一的美国培训协会(American Society of Training Directors)会员把职业开发作为他们的研究焦点之一(Dalton，1989)。 从20世纪60年代早期开始，西方的诸多企业开始注重培训和开发企业内部的中层管理人员，以期能够保持企业管理团队的连续性和质量。Boerlijst(1974)进行的一项研究表明：70年代的中高层管理人员在回答“对将来的盼望”时，大部分回答“在目前的职位上得到进一步的提升”。可见，他们关注的是可观的收入、稳定的生活、自己在公司内的地位等。在这种个体需求的背景下，企业为具备管理潜质的人员提供了一系列培训的机会和方法，使之能够成为职业管理者，这些措施被称为管理开发(management development)。管理教育和开发一直被认为是保证了公司在管理岗位上选用合适的人选，符合组织发展的长远利益。但Bray(1974)等人在AT&T公司进行的纵向研究结果却使研究者对管理者培训与开发的效度产生了质疑。这项研究发现：在再次进行的评价中，一些管理者的某些特征在经过几年的时间后得到了显著的提升，而在最初的评价时，这些变化是根本无法预测到的。而管理教育和开发项目一直在假设：对成年人的特征进行预测，尤其是管理特征的预测，其结果是比较理想的。为此，Drenth(1984)等人认为，荷兰学者关于管理培训和开发的观点是恰当的，即采取一种“走着瞧(wait-and-see)”的态度，认为只有通过个体在工作背景下的实践，才能预见到个体的资质和在管理岗位上可能出现的缺陷。 研究者对管理开发效度的质疑在一定程度上促进了职业开发的兴起。此外，近年来，众多企业随着技术和市场的变化，适应性地调整了自己的组织结构，这一变化对个体的职业发展产生了很大的影响(Hirsch，1987)，员工工作的稳定性在很大程度上得到减弱，尤为明显的是员工和企业间心理契约(psychological contract)的变化(Rousseau，1995)。过去，人们认为，对员工绩效的奖励就是晋升，员工的忠诚可以换来工作的稳定。在这种理念下，考虑到自己的长远发展，员工与组织之间形成的是一种单向的依赖关系；而在新的心理契约下，员工意识到公司不可能提供长期稳定的工作，个人追求的应当是自身的发展和提高，企业则鼓励员工自我管理，任务导向，员工和组织是一种共生共荣、相互依赖的关系。Altman & Post(1996)调查了 25位《财富》500强企业的高层管理人员对这一问题的看法，他们一致认为心理契约的基础是员工的可雇佣性(employability)和员工的责任，而不是工作的稳定性和家长式的组织管理。可见，20世纪70年代员工对自己职业发展的期盼已经被新的理念所代替。 在这种背景下，西方企业的人力资源管理实践逐渐体现出了一种平衡--即在确保组织利益的同时，注意考虑个体的发展意愿。而职业开发的价值就在于它的双向性。一方面，它与个体的特征紧密相连，如个性特征、自我概念、价值观等，同时它又体现出组织的职位特征 (Goffman，1961)。它反映了个人与组织间的关系，以及这种关系是如何随着时间而变化的。企业进行的职业指导和职业支持也就显得尤为重要。它通常包括了一系列活动，如提供企业预期的职位空缺信息，及该岗位需要的能力和个性特征；对个体的职业发展提供咨询和建议；员工和管理者间就个体的职业需要和发展要求等问题进行沟通；根据个人的职业发展计划选择教育和培训项目等。
二、个体职业发展模型及其特征 企业对员工的职业开发和管理必须基于对个体职业发展的了解，只有掌握了个体职业发展的特点，了解职工的职业需求，才有可能将组织目标和个体目标进行有机的整合，以提高员工工作和职业的满意度。 早期的职业发展理论模型大多以个体的生理发展阶段为基础，探讨员工在每一年龄阶段上的职业发展特征。但这一理论取向由于企业外部环境的剧烈变化而已经变得不太恰当 (Herriot & Pemberton，1996)。现在理论界更多地从一个三角模型去理解员工的职业发展：即组织层面、个体层面和连接这两个层面的过程和行为。 1．以个体职业发展为基础的模型 Dalton和Tompson(1986)从组织和个体互动的角度出发，探讨了个体的职业发展阶段，他们把个体的职业发展分为四个阶段： 第一阶段的主要任务是个体建立自我意识。Dalton等认为参加工作是个体树立自我意识的关键阶段，从自己的工作经验和他人的反馈，个体开始明确“我是谁”。Super(1957)也把自我概念作为其职业发展阶段模型的一个核心结构。这种自我意识的重要性可以从失业者身上很明显地表现出来，Eisenberg和Lazersfed发现，失业者往往会失去对时间的知觉，工作的丧失伴随着家庭的紧张、个体自尊的下降和情绪的混乱。 Dalton等认为，个体职业发展第二阶段的主要任务是发展能力。个体在建立了适当的角色知觉后，组织为个体提供了展示和提高自己能力的机会。对大多数人而言，组织不仅提供这样的机会，而且支持和强化这种行为。个体需要学会管理自己和时间，有效地处理原材料、信息、客户和同事关系，获得组织的信赖，在成功的工作经验中得到自尊和他人的尊重。 第三阶段的主要任务是与他人建立一种共同发展的关系。在这一时期，个人需要能够与他人建立一种相互促进的工作关系，这是影响个体职业发展的一个很重要的因素。Levinson (1978)在他的职业理论中，也特别强调了年轻人与有经验的年长者(如老师、上司、同事等)之间的教导关系对他们发展的关键作用。Kaner(1977)的一项研究发现，如果企业提供的发展机会太少，那么员工会将自己的注意力从组织中转移，降低自己对工作的参与程度，寻求外部的认可。所以，企业应该注意自己的工作设计，以利于员工与他人建立共同发展的工作关系。为员工的职业发展提供支持环境。 Dalton等认为，当个体开始为企业提供战略方向、代表组织行使权力的时候，个体的职业发展就进入了第四个阶段。其发展任务是学会如何代表组织行使权力。组织的权力代表了一种信任，对个体能力的一种认可。组织希望这种权力能够超越个人和家庭的利益，而不是利用手中的权力为自己谋福利。能否合理使用这种权力是影响个体职业进一步发展的关键因素。 2．以个体差异为基础的模型 在以个体差异为基础的模型中，Schein(1978)的职业锚理论的实践意义尤为明显。他通过研究个体的社会化过程和心理契约的形成，致力于寻求个体需要和组织要求的结合点。他认为个人的职业目标是自己收集个人活动信息的结果，而这种信息主要来源于两方面：实际工作经验和自我评价。个体依此来评价企业提供工作机会与自己职业设计的匹配程度，这种对话机制的建立是企业人力资源规划和开发系统中的中心环节，它关系到公司人力资源管理政策的成效。
Schein(1978)对44名MBA学生进行了长达10～12年的纵向追踪研究，调查中发现尽管个人的工作经历不尽相同，但他们在解释自己职业决策时的原因却存在相似点。由此他将个体进行职业选择深层原因归结为五种，提出了职业锚概念：追求技术能力(technical／functional competency)、管理能力(managerial competency)、安全与稳定(security／stability)、创新(entrepreneurial creativity)、自主与独立(autonomy／independence)。职业锚概念有三个显著的特点：(1)它是一种自我感觉到的品质和能力，来源于过去在工作中取得的成绩；(2)它是自我感觉到的动机和需要，来源于实现中自我诊断和他人反馈；(3)它是自己感觉到的态度和价值观，是个体在与各种组织规章制度的互动中形成的。因此，职业锚概念比价值观的涵义要宽泛，它强调了在实际工作中的形成过程，以及在这一过程中外界环境的反馈作用。 在企业的职业管理中，一个重要的方面就是应该认识到影响员工满意度的因素存在着很强的、非物质性成分，而职业锚理论提供了理解这些因素的一条途径。Barth(1993)认为，这些因素有助于企业采取有针对性的措施，提高职业管理的有效性。Derr(1986)则认为，可以根据每种职业锚类型员工的特征，决定职业支持措施的有效性。例如，评价中心技术适合于那些追求技术能力与个人发展的员工；职业咨询更适合于追求安全的员工；而提供不同的职业通路信息则更有利于追求个人职位发展和个人自由的群体等。 这两个职业发展模型都是建立在个体与组织发生的互动基础上。Dalton等的职业阶段模型，注重回答了个体在职业生涯每一个阶段需要解决的主要问题，以及相应的心理特征；而 Schein的职业锚理论，则着眼于这种互动对个体职业发展实际产生的影响，分析了个体进行职业决策的关键因素。两个模型出发点相同；但各自的着重点不同。 三、企业对个体职业发展的管理和调节 企业在职业系统中的管理实践是其战略选择的一个体现，像其它组织行为一样，职业调节系统应该与经营战略是紧密相连的(Thompsou，1967；Lawrence61 Lorsch，1967)。企业经营战略上的变化势必会影响到公司内提供的职业类型和它们的相对价值。公司人力资源管理政策取向上的不同，从人员招聘与退出，不是公司主观的特征，而是反映了企业在经营战略上的选择。企业的职业生涯系统是指企业人力资源政策的动态方面：人力资源的进入--规划、招募和选拔；人力资源开发--社会化、培训、职业规划、晋升；人力资源的退出--退休、下岗、辞退。一个完善的职业系统应该有利于协调企业的人员构成以适应环境的变化。 Sonnenfeld(1989)认为，企业内新的工作安排(晋升或工作轮换)由两个基本变量决定，即候选人来源和选拔标准。他依此提出相应的分类标准：(1)对外部劳动力市场的开放性，用于描述企业内的凝聚力、员工的安全感、员工对企业的忠诚程度，以及企业对新成员的开放程度； (2)内部安置与晋升决策，主要涉及员工得到晋升的频次和程度。将企业的职业管理系统分为四类。Michael等人 (2001)对欧盟五国300名管理者进行了调查，结果支持这种分类观点。
Sonnenfeld的职业系统分类模型(Sonnenfeld，1989) 1．棒球队式的企业 它的职业管理特点是外部开放性较高，员工进入和流出的比例较较为激烈。创新是它们存在与进一步发展的基石，其主要特征是产品创新和开发新市场。这类公司领导的主要责任在于发现环境中出现的机遇，他们必须保证企业员工充满创造力，而员工缺乏安全感是企业保持压力的一种途径。Michael等发现，这类企业选拔员工的五项标准依次是：良好的推荐、相关领域的工作经验、团队精神、公司外部人员、具有开放精神，能促进创新。 2．俱乐部式的企业 它们往往在市场上处于一种垄断地位，公司的领导致力于控制整个组织，很少做出根本性的变革，而是将管理的重点集中于企业的连续和稳定，其主导经营战略为防御者。因此，它们的职业系统必然是保留忠诚度较高、愿意长期为企业服务的成员，外部开放性较低；同时内部竞争较为平淡，员工晋升更为强调资历，而不是能力。Michael等发现这类企业选拔员工的五项标准依次是：团队精神、过去的业绩、在公司内任职时间的长短、对个体特点的了解、对公司业务的熟悉程度。 3．学术机构式的企业 这类企业的战略取向介于在新市场中一味追求创新的进攻者和在现有市场中寻求稳定的防御者之间，是一种分析者的取向，它们往往是竞争市场上的主导性或核心企业(Oster & Ryan，1984)。它们的职业管理系统必然要保留那些愿意承担中等风险、致力于新鲜事物，并保持对组织忠诚的员工。企业注重的是有效的团队工作，而不是个人业绩，其目标在于开发高度忠诚的员工，而不是购买处于职业生涯中期的员工。而在这类企业，员工把自己的专业发展看成个人目标和一种义务。所以职业系统的特征是外部开放性较低，人力资源的进入和流出都不大，但内部竞争较为激烈。Michael等发现，这类企业选拔员工的五项标准依次是：过去的业绩、具有发展潜质、团队精神、年龄较轻、对公司业务的了解。 4．堡垒式(fortress)的企业 这类企业大多正处于寻求生存的状态。企业的雇佣和解雇决定与市场状况息息相关，必要时可以以牺牲个体的利益为代价。它们的战略选择是反应者，理论基础是新古典经济学理论，即劳动力的投入是根据它的生产率和价格决定的，只有当劳动力的边际收益超过其边际成本而会被投入。这类企业有两种类型：第一种是从没有控制过战略环境，在激烈的竞争环境中缺乏关键资源，像零售业、宾馆业等；第二种是企业遇到了潜在的危机，面临着严峻的挑战。它们的职业管理特征就是外部开放性较高，但内部竞争一般。 四、我国企业职业管理的现状及其发展方向 Jan Selmer(2000)等人调查比较了驻香港的内地公司和西方公司对各自管理人员职业开发措施的支持程度。调查内容包括十项：工作张榜(job posting)：为员工提供组织内的空缺信息；职业通路信息(career path information)：便于个体评价自己的职业倾向与企业职业通路的匹配程度；年度绩效考评信息；快车道计划(fast track program)：向员工说明公司优先发展的方向；职业规划信息(career planning information)：让员工得知组织变革计划，经常涉及到公司内的轮岗计划；个人职业咨询：由专家通过面谈、电话和网络帮助指导员工的职业发展计划；职业兴趣测验；职业指导(menitoring／coaching)：由公司高级管理人员对员工进行职业指导；评价中心：用于评价个体在各种职业通路上的发展潜能；职业生涯讲习班。研究结果发现，西方公司对管理人员的职业开发支持与我国公司存在显著差异。其中在工作张榜、快车道计划、职业规划信息、评价中心和职业兴趣测验措施上存在显著差异。而在年度绩效考核、职业指导和职业生涯讲习班措施上相差不大。
这项针对性较强的对比研究，尽管取样是驻港的、管理相对规范的中资企业，也清楚地表明了我国企业在对员工的职业开发方面存在的差距。仅从这项研究结果出发，我们可看到两个方面的主要差距： 第一，我国企业在组织层面上对员工的职业开发作用有限，特别是为员工提供的组织信息方面。公司通过向员工提供的有关职业信息，实际上反映了组织的一种战略发展方向，是企业有意识地引导员工努力工作的一种途径。同时，通过职业信息的沟通，扩大了员工的选择空间，有利于企业合理使用人力资源，提高员工的满意程度。而我国企业似乎并不善于这种沟通。 第二，我国企业也开始关注员工的职业开发，如注意利用绩效评价信息、进行职业指导、普及相关知识等。但这些方法都是技术含量相对较低的方法，诸如评价中心、职业兴趣测验等技术的应用与西方企业还有很大差距，在开发过程中对个体特点的了解和把握还不够。值得一提的是，评价中心技术是目前比较全面、可靠的人事评价技术，它可以对个体的潜在能力做出早期的诊断，便于个人进行针对训练和发展。开发手段上的落后也构成了我国企业在对员工职业发展支持上的一个制约因素。 我国的大中型国有企业目前正处于一个关键的转型期，剧烈的变革对员工产生的冲击相当大。根据国家计委的一项预测，由于我国企业的技术进步和体制转型，如果按照每10年释放10％劳动力存量，2001～2010年劳动力存量释放为0．65亿，2010～2020年劳动力存量释放为0．71亿(杨宜勇，1998)。而企业面临的大环境也是如此，据1997欧盟的估计，到2007年 80％的现有应用技术将会被新的技术所代替，80％的工人必须拥有正规的教育和超过10年的专业培训(Tregaskis，1998)。可见我国企业员工的工作不稳定性在相当长的一段时间内会进一步加大。所以，企业在追求组织发展目标的同时，应该关注员工的职业发展。通过卓有成效的职业开发和管理措施，使得在实现组织目标的同时，提高员工的适应能力，增强他们的外部雇佣能力。这也是有利于我国就业形势的一项举措。 那么，我国的企业应该如何开展员工的职业开发呢?我们可以从西方企业的实践中得到一些启示。一般而言，国外企业的职业开发管理有以下几种主要的措施： (1)提供员工自我评价的各种资源，例如各种职业测验、讲习班、指导书等； (2)以专业技能为主的培训项目，及时更新员工的技术结构，为企业的现在和将来作好准备；
(3)由公司内的管理人员或专家、外部专家对员工的个人职业发展进行咨询； (4)以促进员工为目标导向的各种开发性活动，如讲习班和评价中心等； (5)在组织中通过各种制度和程序来传递职业信息，如工作张榜、设计职业通路等； (6)通过工作设计和组织发展计划提高组织气氛、员工满意度和绩效水平； (7)单独为个体工作和职业变化提供方案，如工作轮换、设计工作调动程序等。 我们可以看到，前四种措施都是从个体层面进行的方法，重点是使员工掌握职业发展的知识，了解自己的职业兴趣，发展自己的潜能，从而引导员工正确评价自己的职业兴趣和企业职业通路的匹配程度；而后三项措施是从组织层面进行的考虑，体现出企业对职业系统的主动调节，将组织的发展战略融合进职业管理系统中，提高发展战略和人力资源战略的匹配程度。企业的整体职业开发和管理系统就在于构筑组织和个体之间的沟通渠道，将个体的发展兴趣和组织的发展目标实现最大程度的整合，从而在实现组织利益的同时，促进个体的发展。这应该是我国企业在设计自己的职业管理系统时应该遵循的基本原则。 |
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