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| 基于工作和能力的动态人力资源管理模式 | |||||
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作者：王震 冯… 人气：370 全球最全的财富中文资源平台 |
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伴随21世纪的来临，技术、经济和社会正发生着前所未有的剧烈变革，人类正进入一个新的发展时期。一方面，以信息产业为代表的知识经济迅速崛起，在根本上改变了以传统工业经济为主导的面貌，从而使作为企业第一资源——人才的竞争越来越激烈。另一方面，全球经济一体化已日渐显现，企业管理模式和经营模式面临各种新的挑战。这使任何组织在其发展过程中都不得不强调一个事实：成功越来越取决于该组织管理人力资本的能力及效果——人力资源管理有效性。 我国自1979年改革开放以来，通过引入西方的人力资源管理理念和方法，使国内企业确实收到了一定成效。然而，纵观中国人力资源20多年的艰辛历程，原本我们可以通过有效的人力资源管理取得更大成就，但却因我们未能采取一种科学有效的人力资源管理模式，给我们留下了太多遗憾。因此，我们很有必要重新审视和研究适合中国国情的现代企业人力资源管理模式。 一、基于工作的人力资源管理的障碍 基于工作的思想由来与发展可追溯至20世纪初——泰勒提出的科学管理理论。泰勒基于其“经济人”的假设，认为企业要提高劳动生产率、实现利润最大化可以通过制度和利益机制来引导和控制人的行为来完成。他通过大量的观察、研究，得出了“合理化”、“标准化”的工作方法，其实质是将工作看成复杂组织的单元，而工人则从事责权明晰的具体工作，即将基于工作的组织设计思想引入了人力资源管理。毋庸置疑，基于工作的人力资源管理模式自其产生以来对世界经济发展、技术进步、管理革命早巳写就了一段辉煌的历程。但是，任何理论的形成、发展都有其时代局限性，随着知识经济时代的到来，信息等高新技术越来越普及，这无疑给人力资源管理带来了巨大的冲击，使曾经风光无限的“基于工作的人力资源管理”遇到了难以逾越的障碍，主要表现在： (一)工作内容 当西方一些先进国家产业革命完成后，原来许多手工作业都被机器操作取代，工作内容由复杂、个性化变得简单、标准化，这为以工作为基础的管理模式提供了广阔的发展空间，使其在劳动密集型和一般事务性的传统工业中迅速推广。显然，此模式对于当时占统治地位的大规模生产经济是相当适应的。 但是，当我们步入21世纪以来，技术创新改变了人们传统的工作生活习惯，传统工业中工作的作用正被削弱，在一些领域已转变为智力密集型工作，更多的脑力劳动代替了体力劳动，这使原本简单、重复的工作变得较为复杂、更具技术性，其各个环节都需要思维、创新，需要智力的开发，它的业务流程是智力的流程。进而更需要具有丰富的专业知识和技能的人才，而非只懂得简单操作的工人。因此，片面强调基于工作的人力资源管理已面临巨大的挑战。 (二)工作目标 马斯洛的需求层次理论指出：人类的需要是以从低到高的层次形式出现，这也揭示了随着社会的不断进步、物质的日益丰富，原本只能满足少数基本“物质”需求的经济正转变为力求满足永无止境的各种“精神”需求。因而，作为社会主体的人的需求也随之提高，表现在其工作目标上也是不断的随之发展。可见，在管理方面只重视物质刺激因素、工作任务，轻视人的能力和作用是远远不够的。并行于社会进步与经济发展，人们早已不只把追求最大物质回报作为从事任何工作的主要目标，而是更看重于在工作中获得知识、增长才干、充分发挥自己的潜能参与企业管理，把个人意志与企业经营理念结合起来，满足其自尊与自我实现的需求。 (三)经济环境 回顾基于工作的管理模式的发展历程，其产生之初正值西方发达国家刚刚步入工业化时代，世界经济发展极不平衡，还处于相对封闭，各自为政的以大规模生产经济为主体的区域经济时期。因此，对于相对稳定、跨度较小的区域企业而言，其经济环境相似，工作标准化程度较高，便于实施以工作为基础进行职位分析和组织设计的人力资源管理模式，其成功之处不胜枚举。 不过，20世纪90年代以来，全球经济一体化已见端倪，企业所面临的经济环境日渐复杂。因此，现代企业要想适应经济环境的变化，就要针对不同区域采取不同的策略进行人力资源管理，充分发挥每个员工的知识技能，而不能只局限于以工作为基础来设计“合理化”的工作方法。 (四)组织结构 基于工作的直线职能式的人力资源组织结构适合于大批量、标准化生产。因为在此环境中，工作是相对稳定的，大部分工人不被期望做出独特的贡献，也不被期望继续学习和提高技能，组织完全可以通过选拔和培训的方法使个人长久地适应工作。 然而，随着经济全球化和高新技术的发展，无论是最初的业主充当人事主管的原始人力资源组织结构，还是后来的行政事务包裹了人力资源管理职能的直线职能式的组织结构，都无法适应当今社会人力资源管理职能复杂化的要求，因此，人力资源组织已开始向扁平化转变，这在当前发达国家的企业组织机构变化方面已成一个明显的趋势。 二、基于能力的人力资源管理的缺陷 基于能力的人力资源管理模式的提出源于20世纪20年代后期以梅奥为代表的人际关系学说，其要点为：职工是“社会人”；企业中存在着“非正式组织”；新的企业领导能力在于通过提高职工的满意度来提高其士气。后经众多学者的不断努力已发展成目前这种基于能力的人力资源管理模式。它强调人是组织的最重要资源，人的学识和能力是组织竞争能力的重要组成部分，并已成为组织的适应性和学习能力的核心。因此，基于能力的模式具有较为灵活的组织运作能力，而不带有太多的等级制。这不但可以帮助组织发展竞争优势，还可以促进具有管理风格的个人的发展。可见，此方法对基于工作的人力资源管理是个有力的挑战。但因其自身的产生时间较短，理论体系还不完善，许多方面尚待改进，这对人力资源管理正处于推广阶段的中国企业而言问题更为突出。经过充分的调查研究，笔者认为基于能力的人力资源管理模式存在以下不足： (一)规范化的制度体系和运作程序的欠缺 众所周知，作为舶来品的人力资源管理进入中国企业的时间并不长，且由于受中国传统文化和计划经济管理模式的影响，使其在国内还处于推广期。因而，在此形势下片面强调基于能力的人力资源管理尚存在很多不足：重“人治”而非“法治”，轻视规范化的制度建设，工作的专业化与标准化程度低，并且，在人治的方法和非理性的管理意识下，有法不依、有章不循，组织化程序低等，进而，大部分国内企业在人力资源管理理念和操作方式上均还处于比较初级的层次。北大教授梁能指出：跨国公司靠的就是制度的再生产，企业大了就不能仅仅靠产品，而要靠制度。当前，我国企业最欠缺的就是适合自身发展的规范化的制度体系及运作程序。 (二)人才配置机制的偏离 据罗帆等学者对湖北、广东、辽宁、天津等地近 200家企业进行的抽样调查结果显示：在企业人力资源组织存在的缺陷中，认为人员配备不当的占 37.37%，高居第二位。这反映出经济开放以来，尽管在管理理论和方法上紧跟西方发展，但在现阶段只强调基于能力的人力资源管理很难做到客观的人才测评及人事相宜，人事配置手段较弱，形不成合理流动的员工优化配置机制。而且由于中国传统文化中的重血缘、亲情和人情等因素相结合，往往又形成了因人设岗、情大于法的人事管理态势。因此，片面强调基于能力的人力资源管理在中国现阶段很可能会在员工的优化配置机制上发生偏离。 (三)面临团队竞争的挑战 基于能力的人力资源管理模式是以发挥每个员工的能力来发展和保持组织绩效为出发点的。因此，其本可以具有较为灵活的组织运作能力和团队竞争优势，但因其过分地强调个人能力，却淡化了组织能力，使团队合作成为一句口号，从而使企业失去了团队竞争的优势。而且，伴随高新技术及其产业的迅猛发展，社会分工更为细化，任何一个项目单凭个人能力均无法完成，必须依靠组织、团队的合作。同时，因互连网的普及，信息对所有员工都是共享的、及时的，个人能力更渐趋渺小和弱化。因而，虽然企业核心竞争能力的形成固然有赖于员工个体的创新能力，但企业真正的竞争优势来自于员工团队的“集体创新”和集体责任感，企业必将追求团队合作。不容置疑，这对基于能力的模式是一大挑战。 三、基于工作和能力的动态人力资源管理 也许人们都知道，泰勒曾在去世前三个星期的一次讲话中指出：“科学管理的每一步都是一种发展，而不是一种最终理论。……我所知道的同科学管理有联系的所有的人，都准备放弃任何计划、任何理论，转而拥护所能找到的更好的东西。在科学管理中并不存在着什么固定不变的东西。”作为科学管理之父，他道出了管理科学与其它任何学科一样，它的产生、发展都依赖于时代的进步、社会的发展，是一个延续的动态完善过程，不存在固定不变的真理，人力资源管理作为现代管理的核心内容，也必然按此规律发展和完善。为此，笔者经过长期的研究与实践得出：单纯片面地强调基于工作或能力的人力资源管理均有失偏颇，应将二者动态地统一起来。并基于此提出了“基于工作和能力的动态人力资源管理模式”，它是指人力资源管理应该以成熟、完善的管理因素为基础，按照不同行业的发展特点，依据企业自身状况及其具体组织形式和工作性质，随时间的推移和技术的更新、在动态变化的市场环境中采用基于工作和能力的方法进行企业的组织设计、工作分析、岗位设置、绩效评价、选拔配置和激励机制等系统的人力资源管理工作。其具体操作应遵循以下几方面。 (一)强化管理因素、夯实管理基础 1.重建企业组织结构 借鉴西方发达国家人力资源管理的方法和经验强化以下工作：(1)简单平面化。打破原有的等级制度，大力消减中层管理职能，大量精简管理层次，充分放权，缩小上下级间的距离，使组织结构趋于扁平化、简单化。(2)弹性动态化。为了适应变幻莫测的科技创新及市场运作机制，组织结构必须由原来的静态形式改为适应内外环境变化的动态形式，并且力求在设置上保持灵活，使之富有弹性，便于实施动态管理。(3)信息共享化。随着IT技术的飞速发展、企业网和Internet的普及，在进行企业组织结构设计时，要尽量放开层次权限，使广大员工充分了解企业发展战略和市场现状，共享企业信息，以便员工自觉地、主动地参与企业管理，并使其自我发展目标与企业发展战略保持一致。 2.完善企业管理制度 现代企业的项链理论指出：人才竞争不在于把最大最好的珠子买回，而是要先理好自己的一条线，形成完善的管理机制，把一颗颗珍珠串起来，串成一条精美的项链。没有这条线，珠子再大再多还是一盘散沙。可见，在人才竞争近于白热化的今天，完善的管理机制意义重大，而作为企业管理机制核心部分的人力资源管理制度，其地位更何其重要！因此，在我国现阶段企业人力资源管理中，要注重建立全面、科学、可行的管理制度。一方面，对工作岗位进行科学分析、合理分工，力求做到职责分明、互相制约。另一方面，利用工作分析、健全组织的人力资源管理制度，即开展工作评价、人员考核、晋升与调动管理，并据此制定相应的薪酬标准、激励等相关政策。 值得注意的是：在大力强化硬性管理因素的同时，不可忽视软性管理因素的作用，尤其在高新技术行业渐呈主导产业之际，如何塑造企业形象，灌输企业价值观和企业文化，使作为此间生产力主体的知识技术人员受到重视，以便更有效地开发其潜能、实现其自我价值意义重大。因此，我国企业应根据其自身发展特点及社会环境来动态调整硬性、软性管理因素在人力资源管理中所占比重，以期提高企业的人力资源管理有效性和凝聚力，使企业向良性的规范化轨道发展。 (二)构造基于行业特点及工作性质的人力资源管理模式 第一，不同行业因其生产的产品、面对的客户及其自身的供应链等的不同，使其在构造人力资源管理模式上差异很大。因此，各行业应根据自身的行业性质、特点做出合理的选择，进行科学诠释，切不可削足适履。例如，就劳动密集型的制造业和知识密集型的科研院所及高校而言，前者因其工作多为相对简单及重复性高的体力劳动，故可采用基于工作的人力资源管理模式，通过科学的工作分析，使工作尽量细化、例行，从而提高工作效率及管理水平。而对于后者，可针对不同科研及教学人员的专业特长及科研能力，应用基于能力的人力资源管理模式，来相应设计、开发科研项目或进行学科建设、并作适时调整。这在充分发挥员工能力的同时，使组织的整体运作更加高效、灵活，更具竞争优势。 第二，同一企业由于其内部各部门间工作性质、内容的差别，使其在人力资源管理模式上的选择也相去甚远。考察一下国际领先的IT企业即可清楚它们在选择人力资源管理模式时均根据企业内部不同部门具体特点相应采用与其适合的管理模式。如对客户服务部、制造部等部门因其大体属程序化、例行化的事务性工作，故采用基于工作的管理模式；对研发、中试等部门，由于项目的阶段性和人员的流动性等特点，常依据某一项目的实施过程，采用基于能力的方法设计相应的临时性团队，以便快捷、圆满地完成工作任务。 总之，企业的人力资源管理模式决非一成不变，不同行业、不同企业，同一企业、不同部门均应根据自身特点来选择、设计与之相适应的管理模式。 (三)建立市场化的动态人力资源管理模式 人才与市场是企业发展的两个关键变数，因而，如何在瞬息万变的市场环境下对人这一基本资源进行开发和管理，建立与之相适应的动态的人力资源管理模式已成为企业发展的关键环节。 本文拟从以下几个方面来探讨建立市场化的动态人力资源管理模式： 1.动态绩效评价 工作绩效评价作为人力资源管理的核心内容相关于人力资源管理体系的各个部分，因而，其科学的理论、方法及相应的管理思想的建立尤为重要。就此本文着重论述如下： 摒弃以往的片面强调将绩效评价区分为产出和行为的度量评价单元绩效的方法，提出建立一种可以消除客观基础条件优劣的影响，能够真实反映出各评价单元由于素质、能力、有效努力等行为因素而促使效益提高的动态绩效评价方法——二次相对效益评价。其测算理论与方法如下： ①参考指数、当前指数、指数状态 在建立绩效评价指标体系后，采用已有的一些评价方法，例如层次分析法(AHP)，功效系数法等，可以对以往的状况进行测算，得到的指数反映了评价单元的客观基础条件状况，我们称之为参考指数。当然，我们可以用同样的指标体系及方法对当前的状况进行测算，得到的指数称为当前指数。设Xi是第i个评价单元的参考指数，Yj是该评价单元的当前指数，其中Xi∈E1,Yj∈E１我们称数组（Xj,Yj）为第i个评价单元的指数状态。 将参考指数作为横坐标X，把当前指数作为纵坐标Y，在平面坐标上标出所有评价单元的指数状态，采用数据包络分析(DEA)方法可以得到指数状态可能集的前沿面。任何一个评价单元(X，Y)均介于某两个处于前沿面的评价单元之间(见图1)，将该评价单元的当前指数Y在前沿面上的对应值记为Y′，Y与Y′的比值η可作为该评价单元工作绩效的一种度量。 |
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