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| 我们需要“思考伙伴”？ | |||||
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作者：王毅 人气：204 全球最全的财富中文资源平台 |
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爱赶潮流的商业领袖可谓应有尽有：最新管理技术、最敬业的员工、最快捷的电脑、最睿智的顾问，还有最敏锐的高层主管教练(executive coach)，于是他们可能会认为自己大可尽享成功而不会遭受失败。但这些商业领袖应该再想想：他们需要的是一个“思考伙伴”。 在《第三种选择》(The Third Option)一书中，沙伊-妮科尔•约尼(Saj-nicole Joni)指出：高层主管业绩出众有多种原因，他们所获指导的质量是其中之一，但人们常常忽视这一点。当面临棘手的决策难题时，他们必须能够有忠实于己的亲信圈子，以助其对一些微妙问题进行考量。 她说：“美国现在活跃着一群退休的高层主管和专业顾问，提供这种亲信关系，尽管并不是所有人都认可‘思考伙伴’这一称呼。” 当然，高层主管可能是世界上得到建议最为泛滥的人群。难道他们就不能凭现有的谄媚者、同僚和配偶网络进行思考吗？ 约尼女士说，他们可以、也确实是这样做的。但寻找思考伙伴这一圈内关系的理由是：领导层所得到的意见大多有失偏颇，而且目的是不让他们听到自己可能不愿听到的意见。 听取领导人所在机构内部人士的意见。出于自身利益考虑，下属可能会粉饰不中听的意见。对于不同主管，员工可能会各有所忠，并且互相排斥，而且从机构组织角度看来，员工的忠诚度常常也有限。此外，让小组成员从各自手头的紧迫任务中分心，去考虑长期事宜，这可能也并非领导人所愿。 约尼指出，依赖内部信息有可能会造成“隔绝”问题。“显而易见，许多主管总是被隔绝于原始数据之外。”她说：“他们需要不搀水的详尽信息，但得到的信息却经过过滤。圈内人士可以提供某种庇护所，使其不必受内部压力的困扰。” 此外，主管也不应该仅仅依赖主管教练的意见，这些人无所不在，堪称20世纪90年代末期的公司摆设。 约尼认为，主管教练自有其作用，但也有缺点。“教练从文化和行为角度看待一切问题。如果你始终注重这两点，你很可能会忽视一些战略问题。” 不错，教练是一种类型的思考伙伴。思考伙伴带来很可能彼此矛盾的、外部的多重视角，但关键在于：他们的唯一目的是帮助主管完善其决策，并且改进一些明显的个人品质：正直诚实、洞察复杂问题方方面面的能力，而不至于匆忙采纳建议。最好的思考伙伴拥有相关经验，无论此经验来自于技术、地缘政治、经济或业务领域。 然而，在聘用思考伙伴时，主管必须考虑组织一个适用于不同目的之网络，而不是仅仅有一两位人选。有些人可能收取聘金，另一些人可能会提供互惠关系。 根据《第三种选择》的观点，圈内人士谈话可分为四类。第一是预见类：想象各种可能的未来图景，用一些洞见来解决当前困境。 第二是独立观点类：检验战略性思维需要一个独立观点。第三是宏观类：对选定道路进行验证，以确定是否能承受其它错综复杂的压力。最后是专家类：通过广泛思索，领导人要能够尽快掌握某一课题。 “思考伙伴关系时起时落，这很自然。”约尼说：“一旦成为习惯，这种关系的用处可能就不大了—人们需要一点不协和的声音。我有过一些客户，一旦过于熟稔，我会退出一段时间，但几年之后，遇到危机时，他们还会打电话找我。” 缺陷何在？首先，有一定的麻烦。组织思考伙伴网络可能会使高层主管的生活更为复杂，约尼所提供的概念工具对此进行了补充说明：领导艺术的三种习惯、三种习惯的三个方面、思考的三种类型、级数思考的六个步骤等等。
这一指责不太可能经得起推敲。与大多数人相同，大多数高层主管无疑希望能有人可以让其试探各种观点，而又不至于担心此人会出卖自己。 此外，人们可能还会指责《第三种选择》是在变相招揽生意。约尼的咨询公司剑桥国际集团(Cambridge International Group)所提供的服务与思考伙伴的职责不尽相似。这一点也站不住脚。大多数商业书籍都是在招揽生意。 最有效的质疑也许是最简单的：约尼的思考伙伴不就是我们曾称为朋友的人吗？ |
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