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| 人力资源管理部门的行销本领 | |||||
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作者：马志辉 人气：183 全球最全的财富中文资源平台 |
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人力资源管理部门也应该用行销手法，把自己推销出去! 外包的趋势 近几年来，国内也开始了企业功能的外包风潮。 外包（Outsourcing）的目的，无非是要降低固定成本，把非核心能力的业务，外包给厂商担任，以增加企业的竞争力。 记得两年前，曾经在国外的一篇刊物上看到了下列关于外包的事例：有一家公司的负责人，在开会时向各部门主管提出 “如果公司要把各部门外包出去，哪一个部门有信心可以得标？”结果，没有任何响应。 这代表了什么意义？ 我们都知道，得标之前，先要具备投标的各种资格，然后经过投标，竞标，开标等过程；这时使我们想到，如果想得标，除了要符合投标的基本条件与标准之外，更要优于其它的竞标者才有得标的机会。 如果您是一个公司的人力资源管理部门主管，你是否有把握，有信心，可以在众多的投标者中得标？ 为什么？ 当然，要想得标就必须要有实力，有本领。即使有本领有能力，又怎样把本领与实力表示在你的投标资料中？ 如何使开标厂商知道你比别人强？ 这就要看你的行销能力了。 行销能力，只是把自己高人一等的地方告诉别人的方法之一。 因此，人力资源管理部门，除了本身的专业之外，也需要具备行销的基本概念，方法，与技巧，才能够把真本领硬功夫呈现出来。 行销手法 人力资源管理部门究竟要知道应用哪些行销手法呢？ 一、 行销规划：这是要我们把自己的专业、技巧、能力，都一一详细陈述。更要紧的是，你能为企业做些什么？为何招标者一定认为你可以得标？ 如何协助企业达到目标？ 做到何种程度？ 企业又如何评估你的成效？ 至少这些项目，都应该列在你的企划书中才会让招标者对你有初步了解。人力资源部门对企业要提出的行销企划，应该是人资政策，人资体系或架构，人资功能的划分，各功能的目的如何与企业目的相互连结。人资的绩效指针是什么？等等。 二、行销策略：这是指要用什么方法去争取得标；当你投标之前，必然对公司概况已经有所了解。这时，你要使用（展现）何种核心能力？ 运用哪些资源？ 用何种（工作）方法让企业知道你投入的资源能够收到综效？ 同样，人力资源管理部门对企业的行销策略，应该表达出你的能力之所以与其它竞标者不同之处何在？ 你的人资组织为何？你要用多少人？ 要用什么样的人？ 你如何衡量自己所投入资源的效能？ 三、市场调查：以行销的专业而言，市场调查是做一些自我分析以及客户分析，竞争者分析，环境分析等，然后才订定出行销计划。而且这种调查是周而复始循环不断的。 但是站在人力资源管理的立场，人资的市场调查，是在得标之后，工作进行当中，向各部门甚至全公司的员工做必要的调查，以了解他们的回馈，他们的反映，，他们的建议，他们的满意度，以便了解工作的实际效能。我们常常听说的 士气调查，员工态度调查，或者员工满意度调查等，就是本文所说的市场调查的一种。 四、市场定位：在行销的专业上，这是在做过产品分析，客户分析，竞争者分析之后，要决定自己产品或服务的定位；我们的产品是独占的还是大众化的？产品或服务要提供给哪些客户群？ 其它竞争者的价位如何？ 我们的定价如何，等等。 在人力资源管理上，虽然也是在做过市场（客户、员工）调查之后，但是所采取的定位，应该是根据调查结果，在工作方法上，工作流程上，沟通上，工作绩效上，经过评估之后，要决定是否要做必要的调整？做何种程度的调整？ 或者是完全不做调整，理由何在？政策上要如何针对调查结果，采取相关措施。
五、促销活动：任何产品或服务，在市场上是否能够一枝独秀，除产品品质与价位之外，促销活动的内容，深度，广度，强度，都具有相当重要的决定性。 人力资源管理专业服务的促销，简单而通俗的说，应该是对企业内部的沟通；任何一个制度，办法，措施，活动，如果事前没有周密的沟通，保证难以得到预期效果；以广义而深入的专业用语来说，这种沟通，无非是组织发展与组织变革程序中的各种介入或干预 （Intervnetion）活动。 六。 客户服务：行销上的客户服务，无非是与产品或服务方面的定期，不定期，正式，非正式等的拜访，咨询，维修，信息传递，新产品介绍，客户忠诚度的建立，满意度中不满意项目的解释，说明，改善措施等等。可是人力资源管理方面的客户服务，似乎应该包括抱怨处理，职涯谘商，甚至与工作无关的个人困难解决都不能避免；毕竟个人问题永远会对工作的态度，工作心情，，以及工作效率有关。 两种观念 如果您熟悉了以上的行销手法，无形中已经有了以行销专业为架构的人力资源管理行销本领。 然而在目前企业经营环境瞬息万变的今天，还要具备两种重要的观念。观念，会引道行为；有何种观念，必然会产生何种相关的行为。 人力资源管理主管与同仁应该具备的下面两种观念，也是一般企业经营者认为是人资同仁的缺点或弱势；人资同仁最好培养这两种特质，以符合企业营运上的必然要求。 第一种观念是：品质观念 谈到品质，似乎每一人资主或同仁都知道品质的意义，工作品质，产品品质，服务品质的重要性。 但是这里所强调的品质只有下面两项： 1、品质的标的：这也可以说是品质的对象；以广义的品质而言，就是下一个制程。 当然人力资源管理每一功能的下制程都是不同部门，不同阶层的主管与员工。但是下一个制程只是工作流程中的一环，因此我们重视的是，从事每一个下制程的 “人”；并且把它们都视为客户。 这时，，再把上述的行销手法运用在客户身上，相信你的工作成效一定能够“看得见”，“算得出来”，”掌握得到”。 2、品质的内涵：一般而言，品质的内涵大多包括了品质标准，品质可靠度，不良率，品质的成本等等。可是以人力资源管理的角度而言，品质的内涵应盖更为广泛，但是却不一定要像产品品质那样精确。 人力资源管理所强的品质，应该以戴明博士（Dr。 Deming） 的 “企业全面品质十四要项”（Deming 14 Points of TQM for Business） 为主体；相信凡是曾经追求过国家品质奖的企业，都对这十四要项有相当了解与实践，不过我只提出其中与现代化人力资源管理关系最密切的三项提出来供同好们参考： a.第一项：‘对所有员工提出并印发公司的目的及目标说明陈述书；管理阶层必须对该项陈述展现承诺’。（这也应该是人资主管）的执掌） b.第十三项：‘鼓励每一员工参与教育与自我改善’。（ 这是要与公司的学习形组织，e-Learning，及知识管理有密切的关联） c.第十四项：‘采取行动，完成转型’。 （这是为了因应企业环境变迁，企业应该做的组织变革，或称为变革管理，转型管理）。
也许您不相信，戴明博士的这十四要项是在1986年所提出，在1990年左右为台湾企业所广泛使用，至今仍然历久弥新，实在有他的价值。 第二种观念是：成本观念 成本观念，看起来也是相当简单而且易懂的名词；事实上却仍然有很多解释与做法。 由于行销的最终目的是末端的消费者---—客户，同时最终接受品质的的对象是企业内外不同阶层与不同领域的客户。既然我们都是以服务客户为宗旨，我愿意用一个企业实例说明成本观念的重要性，以及实例的内容所给我们的启示：五年前，有一家大型计算机制造公司，该公司人力资源管理部门的年度预算结构，是依照人力资源管理部门对全公司各部门的服务时数多寡而定；也就是说，人资部门每年要花多少钱，是依据对客户部门服务的多少而编列。对客户部门的服务时数越多，经营者便对人资部门给予更多的资源；否则越来越少。 从这个小实例中，相信你已经可以知道所谓成本观念的真正意义了吧。 人力资源管理部门主管与同仁，如果能够具备这两种观念而且把观念化为行动，再加上上述的六种行销手法，深信您的人资部门在任何国家，任何区域，任何公司，都可以得标，甚至可以夺标；说不定哪一天，你的行销手法还可以被经营者所认同，而认为你也有行销潜能，把你轮调或晋升到行销部门的最高主管。 |
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