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| 中国企业人才储备与培养攻略 | |||||
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作者：彭湃 人气：171 全球最全的财富中文资源平台 |
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人才储备攻略
2004年2月9日，在凯通大厦21层办公室里。
L公司的信息系统集成事业部总监李丰的电脑屏幕上这样显示着，“杨华，M系统集成公司员工，某知名学府MBA，持有多种IT认证证书，具有政府、金融等多个行业重大项目的规划、实施经验，曾任某政府单位信息主管……” “就是他了。”经过几天的考察，李丰决定暂时把杨华借用到正在运作的一个政府外包项目中来做项目总负责人。与此同时，李丰还从L公司金融事业部“借”了两位项目实施人员。 在L公司，对外部资源的利用显得那么信手拈来，而且人员的临时调动怎么也显得这么容易，为什么？ 这是因为在这家公司里，有一个叫“蓄水池”的人才库，蓄着来自各江各流的“水”。 为什么L公司会建立这样的一个蓄水池？事出有因， L公司曾遭遇过由于没有符合项目特定要求的人而险些丢失项目的事情。 去年10月，李丰所领导的信息系统集成事业部正在努力争取一个电子政务的项目。尽管项目的规模不是很大，但竞争对手却一个也不少。该碰的，不该碰的，全出现了。 为打好这个战役，李丰要精心地组建项目小组。包括售前、实施在内的各环节人选李丰都基本选定了。但是在项目总负责的人选上，他却犯难了。找谁合适呢？因为原来在李丰部门里能胜任的人已经在上个月被竞争对手“挖”走。现在这个职位上正空缺呢！ 也许你会说，那就赶紧招人啊！这也正是李丰的痛处，一直想尽快招到一个这样的人，可谈何容易啊！这不，职位还空着，新项目又来了。怎么办呢？项目可从来不能等啊！ 万般无奈，李丰只好从现有的员工中“就地取材“，他选了负责实施的人来做总负责人。 但始料不及的是，项目组在首轮面试中就被刷下来了。 失败的原因正是李丰的痛处。主抓这个项目的区信息化办公室刘主任说，项目经理及实施等人员必须通过该项目涉及的技术、安全等相关的认证，并具备相关政府行业背景及重大项目的应用经验。而这几个人中有的没有通过认证，尤其严重的是，你的项目总负责人就不具备重大项目的经验。 不过，刘主任多给了李丰一次机会：因为L公司是所有竞标的服务商为数不多的具备国家认可的信息系统集成资质和政府信息涉密资质的服务商之一。这成了L公司在该项目中的转折点。 李丰太明白了，人的问题必须马上解决！ 借，借人。可从哪儿借呢？李丰首先想到了和信息系统集成事业部“平行”的金融事业部。 李丰找到了金融事业部的张总，张总很爽快地向他推荐了赵军。李丰看了一下赵军的背景：持有多种IT认证证书，具有政府、金融等多个行业重大项目的规划、实施经验。 嘿，这不就是要找的项目经理最佳人选吗？李丰当即就决定“借”赵军。 赵军“加入”后，对人员做了调整和短期培训，并针对项目从业务、架构、实现等方面提出整体规划。借来的兵，打赢了仗。李丰的项目组中标了！ 尝到甜头之余，李丰想，能否把这种方式延伸：L公司能否建立一个常设的部门或机构，用来“招揽”其他部门的“兵？”而且“招兵”的范围能否扩大？ 经过公司上下讨论，认为，只要解决好财务问题，这种想法完全可行！ 有人建议，这种想法可以延伸到公司外部，L公司完全可以靠这种方法笼络到本行业中的“高手”以及一些行业用户做行业顾问。也有人为这个想法取了个名，叫“蓄水池”。在有单时从蓄水池中“放水”；无单做时就保持“蓄水”状态。 于是，一个蓄放可控的“蓄水池”就这样形成了。 人才培养攻略 回炉再造 就是重新回到学校，有针对性地系统学习一些理论知识； 实现指数：50％ 重回学校很容易，但是，学校那种纯理论化的东西能否真的管用？ 建立知识库 把每个人身上积累的知识总结归纳，成为共性的知识，并建立这样的知识库，使得其他人都能共享这样的资源。 实现指数：60% 每个公司都想把个人的资源变成公司的资源，就是说，私有资源共有化。您觉得容易吗？ 传帮带 就是在一个项目组中，有机地根据每个人的知识结构情况，将有新老员工组合在一起，让老员工在做每一个项目的实践中，教导新员工。 实现指数：80% 这似乎是最容易实现的方法之一。靠的就是那些新员工的领悟能力。 行业专家授课 定期或不定期地请某一个行业的资深人士来给自己的员工授课，总结性地教授大家关于这个行业整体性的知识，以及未来这个行业特点的走势。 实现指数：60% 难点在于具备何等水平能被称为行业专家呢？ 空降 是指直接从公司外请来相应的人才，并担任公司的领导层。 实现指数：90% 恐怕大家都需要考虑空降的成本、融合的难易以及价值如何最大化的问题。 蓄水池 是指在公司内部设立一个人才库，这个库由外部和内部人员共同组成，外部人员是以兼职的身份存在。有单的时候才会去调用这些资源。 实现指数： 50% 能把这些资源真正利用上是很不简单的一件事。你说呢？ 培训是盒子发展是空间 谈及复合型人才的培养问题，中央党校经济部管理学教授潘云良（以下简称潘）有着自己的观点。于是，记者与潘教授进行了一次对话。 记者：目前，人才的竞争越来越激烈。您认为，目前的竞争主要表现在哪些方面？ 潘：的确，进入21世纪，国家之间、企业之间的竞争在很大程度上从产品主战场转移到知识和 技术的主战场。此间，知识的创新速度和知识的应用能力已成为国家、地区和企业发展的关键。由此，引发了人们对教育、人力资源开发与经济的相互作用的深度思考。人们已经普遍认识到：当今世界的竞争说到底是人才的竞争，尤其是高科技人才的竞争。
其主要表现在各种针对人才的“猎头”手段。 第一，趁火打劫型。二战后，德国战败，美国趁机网罗包括基辛格在内的大批高级人才。苏联解体，美日又捷足先登，挖走了9万多独联体专家。 第二，重金收买型。西欧一家电子公司以200万美元高薪挖美国硅谷一位研究1024K超大规模集成电路专家未果，不惜用3000万美元买下其所在的企业；无独有偶，福特公司为了得到思坦因曼思，甚至连他所在的公司一起买下。英国以超过前首相撒切尔夫人的年薪挖美国纽约商业银行的一位管理人员。 第三，移民引进型。美国、加拿大、澳大利亚等对高科技人才的引进在立法方面都有明确规定，大量吸收技术移民和杰出人才。第四，借脑工程。利用国际项目高薪聘请人才，项目结束后挖走人才。如美国利用援助菲律宾项目，选拔菲律宾专家到美国参加项目研究，然后利用各种手段将人才留在美国。这实际上是一种变相挖人。 记者：在这样激烈的竞争中，国内企业该怎样来做“人才”的工作呢？ 潘：首先就是要从用人机制和激励机制上入手。建立一种“能者上、平者让、庸者下”的用人机制。建立健全人才激励机制。留住人才不仅仅是工资待遇的问题，还有设置跑道和建立竞赛规则即人才考核约束机制的问题。组织环境、管理秩序必须能够给人才提供施展身手的空间以及行为规范，否则就留不住人才。为此，必须通过建立相关的制度和制定政策，营造尊重知识、尊重人才的环境，来吸引、留住一大批人才尤其是高科技高素质的人才。 另外，很重要的一点就是要努力把自己建立成学习型组织。有的西方培训专家形象地指出，“培训”是看人与岗位之间是否匹配，是把人放到一个盒子里，而“发展”是把人从盒子里解放出来，给他以更多的发展空间。因此，必须建立“学习型组织”，这是未来组织成功的根本保证，也是留住人才的必要条件。 在一个组织里，每一个人都有自己的专项。就象诸葛亮一定是出谋划策的，而赵云就是冲锋陷阵；而刘备则是有着把这些人都笼络在自己身边的能力。这样有着各自特长的人组成的团队才能无往不胜。 记者：这与我们通常所说的复合型人才的培养是不是矛盾呢？ 潘：两者并不矛盾。我们往往所说的复合型人才都是一个企业在选拔人才时因比较而形成的概念。而在选拔人才的时候，这样的组织一定是已经形成了，每个人都是在填补这个组织中的空缺。当然，我们对人才的知识结构是有不同要求的，有一字结构、T字结构和图钉结构。一字结构就是非常专一的人才，纯技术型人才；T字结构就是我们所说的复合型人才，也正是IT行业里强调的应用型人才；图钉结构则要求得更高，知识结构要非常全面，就象图钉的那个圆形帽一样。所以，人才培养的前提是必须有一个“学习型”的组织，有良好的环境和运行机制来保障人才的多元化和知识复合型的发展。 从这个角度来说，企业本身更为重要，它应该能成为一个“孵化器”，要具备不断学习的能力。对于人才的 求不可能依靠“挖人”来实现，最根本的出路是要能有培养人的环境和机制。 |
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