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| 浅谈民营企业的人力资源管理 | |||||
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作者：佚名 人气：172 全球最全的财富中文资源平台 |
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人力资源管理早已不再是新兴事物。经过二十多年的改革开放，通过与国际接轨，借鉴和吸收跨国公司先进的管理方法。我国许多大中型国有企业或上市公司在人力资源管理上都卓有成就，大部份都有成熟的人力资源管理理念和完善的科学管理制度，注重并建立了“以人为本”为核心的经营之道，给员工提供了良好的发展环境和生活环境，使员工和企业形成了一种和谐的文化关系。相比之下一部份民营企业对人员的管理缺乏长远的人力资源规划和于之相适应的科学管理制度，管理观念还仍停留在一个比较低级的阶段，对正规、科学的人力资源管理体系缺乏认识和理解，往往主观随意性太强，家族式的管理，“一家之长”式的作风，很难让有识之士留下来。对员工采取高压式的管理，为追求利润最大化，无休止的让员工加班，平均上班时间都在10-12小时左右不等，使员工单纯的成为了企业赚钱的工具，管理方法粗暴而严历。导致的后果只能是效益低下，事与愿违，人员流动加快，这样的企业很难谈得上发展和生存。 民营企业在人力资源管理方面主要存在以下几点突出的问题： 1、有管理思想，却没有有效的管理制度； 2、企业已有一整套管理制度，但只见静态的“事”，不见社会性的“人”及个体特点，难以体现建立在“认识人，尊重人，理解人”基础上的“以人为本”的管理思想及现代管理理念； 3、人力资源工作者缺乏独立的人格魅力及人力资源管理的科学素养，致使众多民营企业人力资源管理难以提高到战略高度，依然停留在日常行政事务之中，经常出现以事推人的这种行政性事务工作的管理现象； 4、由于企业的中高层管理者水平普遍偏低，所以缺乏对现代人力资源管理本质的理解，经常出现拿用其他公司的人事管理制度来本公司套用，现有管理制度不适合本企业的发展，制度模块之间相互茅盾，致使制度的应用效果不佳。 结合中国目前企业体制的实际情况，中国人民大学劳动人事学院院长曾湘泉教授提出了中国企业的人力资源管理必需要经过五个阶段，第一阶段：干部身份管理阶段；第二阶段：人事管理阶段；第三阶段：人力资源管理阶段；第四阶段：企业薪酬和绩效制度，重新整理企业战略阶段；第五阶段：网络时代的人力资源阶段。现国内的民营企业大多都停留在第二阶段的管理上，一切的运作仍然在最基本的人事管理上，还没有谈到人才的开发和培养，那根本上就自然而然无法运用企业的薪酬和绩效来管理企业，所以也就无法提高企业的人力资源管理水平。很多民营企业对员工的培训很缺乏，缺乏对员工培训而使企业效率受损。这是众多民营企业存在的普遍通病。 二十一世纪企业的竞争，是人才的竞争，知识的竞争。人才是企业惟一持久的竞争优势——这在当今社会是谁都不会怀疑的。要想在激烈的竞争中占有一席之地，不但需要企业储备大量各类的人才，而且要对这部份人才进行有效的管理和开发。培养一支稳定的，有强烈进取心和创造性的员工队伍才是一个企业发展的基石。为了体现人力资源管理价值，众多的民营企业主在企业人力资源管理领域中不断地在摸索和探索人力资源管理方法和提高对人力资源管理本质的相关认识。因此，我个人认为民营企业在人力资源管理领域中应该从以下几个方面做起，真正树立“以人为本”企业文化价值观，真正发挥人力资源在企业管理中的作用。 第一、根据企业的实际发展情况，尽快确立人力资源管理的目标 顾名思义，人力资源管理就是企业对人的管理。具体的讲，就是企业通过工作分析（职务分析），人力资源规划，员工招聘选拔，绩效考评，薪酬管理，员工激励，人才培训和开发等一系列的手段来提高劳动生产率，最终达到企业的发展目标的一种管理行为。人力资源相比企业其他资源，有很大的开发潜力，如果开发好了，可以大副度的提高企业的生产力。人力资源管理应达到以下目标：
1、随着现代企业中的人力资本所有者地位的提高，人本管理的理念使得全体员工成为管理活动主体的服务对象，管理活动的成功标志不仅要看原有的企业目标是否实现，还要看员工的个人目标是否实现。只有将企业目标和员工个人目标结合起来，才能增强企业的凝聚力；才能充分发挥全体员工的主动性、积极性和创造性；才能使企业获得长远的发展。 2、创造理想的企业环境，鼓励员工的创造性，培养积极向上的作风。 3、创造组织合理，效率高速的组织体系，从而帮助企业实现竞争环境下的具体目标。 4、提供必要的工作环境，让员工能充分发挥自己的潜力。 人力资源管理是一项系统的工程，其目标很多，总得来说，就是要形成“人”和“事”和谐的统一，让员工有发挥的机会，增强员工的参与性，增强员工的归属感。我们进行有效的人力资源管理，是要改变员工被动的接受命令和做事，让员工充分的发挥自己的所有才能，积极主动的参与企业的管理。达成企业的最终目标。 第二、树立“以人为本”的人力资源管理思想，积极营造适合本企业的企业文化价值观。企业实施人力资源管理不能凭空想象，而要和企业的长期发展方针紧密联系起来，并配备相应的资源，优化硬环境和软环境。 1、建立以人为本的企业方针。 人本管理思想是以人为中心的管理思想。主要体现为充分尊重知识，尊重人才。把人作为企业最重要的资源，在工作中充分考虑到员工的成长和价值。使员工的利益得以最充分的体现。企业有了这种方针，才能谈得上运用科学的管理方法，进行全面的人力资源管理开发和企业文化建设。随着社会的进步和人们受教育程度的不断提高，人和企业之间的关系变得越来越紧密，并且不断的向更为合理的方向演变。企业的员工不再是为了生存而工作,员工即是“知识资本”的拥有者，又是“知识资本”的投资者，而企业老板则只是“物资资本”的投资者，二者体现为更多的是共同合作的关系。人本管理思想就是在这样一个趋势下提出来的，它符合时代的潮流和社会发展的要求。 企业营造以人为本的思想，需持之以恒，不能朝令夕改，要不断培育和完善，使之成为企业的长期发展战略方针，作为树立企业形象的一部份，加大对外宣传，达到一种品牌效应，从而可以吸引更多，更好的人才为企业服务。 2、建立一个现代化的人力资源管理开发部门 有了正确的思想作引导，就必须建立一个人力资源管理部门。负责全企业人力资源的开发，为企业输送合格的人才。现在每个企业几乎都设有人力资源部，但发挥的作用有大有小，要完成人力资源管理开发的功能，还需要人力资源管理人员树立起现代化的人力资源管理概念，改变过去那种滞后的人事管理思想。管理人员应该明白人力资源是关系到企业生死存亡的重要资源，应真正懂得如何去开发内部的人力资源，知道怎样引进企业急需的人力资源，掌握激励员工的各种原则和方法，怎样培训员工和提高员工的素质，促进企业员工的第二次开发。而不是以往过去那种发表格，看档案的一般行政性事务人员。
3、建立起一个让人才脱颖而出的，人员合理流动的环境 企业要有活力，离不开人才的合理流动和人才不断的自我提高。让有用的人才到合适的岗位上去，充分发挥自己的聪明才智，让不适合企业要求的人才流出去，这是很多企业所希望的，但由于有些企业缺乏有效的竞争机制和流动机制，易造成这样一种后果，想要的人进不来，不想要的人出不去，合适人的不在合适的岗位上，导致机构臃肿，人满为患，效益低下，这样的企业很难有竞争力。企业建立一个完善的竞争机制可从以下几方面着手，一是企业考虑建立必要的奖惩制度，二是职务定期交流和互换（也就是常说的岗位轮换），三是建立绩效考评制度，四是完善企业用人机制。用人机制曾是困扰一些民营企业的一个老大难问题。随着市场经济体制的确立和社会保障体系的逐步改善，这一问题有所缓解。现在企业多是实行合同制，在合同制下企业和员工双方的权益都界定清楚，而不是企业一方全部包揽，这样可以降低企业的人力成本。当然，企业可以视不同情况采取不同的用人方式，这根据工种的不同作出相应对策，最重要的是能使人员合理流动，而不至于企业在竞争中步履蹒跚。 第三、加强企业人力资源管理，建立科学的人才选拔机制 人力资源是企业的第一资源。企业应该重视人力资源的开发与应用，把它作为企业的战略问题来抓。尤其要注意激励企业的优秀员工长期为企业服务。要注意营造平等的用人气氛，无论是家族内还是家族外的人才，都应有平等的竞争机会。企业应大胆选择懂管理、善经营的人才担任要职，家族成员不适应管理的要放弃管理位置，家族外的人才应有职有权。要吸收其它兄弟企业的一些成长经验，是人才的，让他们在企业中要充分发挥其应有的特长和优势，满足其自我实现的需要，尽快地实现合适的人，做合适事的协调局面。 第四、加强各层次员工的在岗培训，提高员工的自身素质和技能 为了达到对不同员工的不同培训目标，企业的员工培训必须划分清晰的层次。具体地说，就是根据不同的培训对象及其工作性质确定对其培训的目标和深度。民营企业长期以来缺乏对员工的劳动技能的再培训和思维方式转变的教育，难以适应市场竞争机制。根据这样的现状，可将培训划分为五个层次： 第一个层次是知识更新 在民营企业里企业的高层管理者认为培训的效果不大，尤其是劳动密集型企业，没有必要对员工进行大投资，员工只要帮企业把工作干完就行。人力资源部要培训，企业领导就说今天敢货不培训，明天再说这样不合理局面。为适应市场竞争机制要求，这种现象必须改变。企业的各级员工的知识必须及时进行更新，企业才会出现新的生机。 第二个层次是能力培养 企业的员工培训往往走过场，并不注重实效，有的企业培训甚至出现“报名挺踊跃，培训没人去，考核找代理”的现象，这种现象的存在，主要是由于企业领导在员工培训后不去考核员工通过培训能力提高多少，技能改进多少，业绩是否发生了变化，而去片面追求试卷考核的合格率造成的。
第三个层次是思维变革，着重培训员工的创造性和革新性 员工的知识一般都是在“师傅带徒弟，徒弟成师傅”的循环中建立起来的，这样的结果制约了员工的创造力。应该采取“走出去请进来”的方法，使员工接受各种知识和经验，发挥员工的主观能动性，充分挖掘员工的内在潜质。 第四个层次是观念转化 通过对员工的培训，帮助员工抛弃陈旧的思想观念比建立新的观念更重要。长期以来，企业员工的观念还停留在过去那种“干一干，看一看，不行就跳槽滚蛋”的旧观念，基层员工缺乏提出自己的合理化建议的内在动力，这显然不能适应现代企业发展的需要，这种观念在企业改革中必须得到改变。 第五个层次是心理调整 这是培训的最高境界，它着重研究个体心理，试图通过培训的手段改变员工的自我认识，从而协调员工与工作、员工与企业的关系，也就是培养员工的适应性。员工那种“干一天混一天，做一和尚撞一天钟”的心态要通过培训加以调整，从而确立良好的企业内部竞争上岗机制。 第五、加强对人力资源工作者素质培训，正确树立人力资源管理的“六个”创新意识 人力资源工作者的自身素质和专业知识及技能决定着他对人力资源管理的认识，企业要树立提高本企业的人力资源素质的前提首先要提高人力资源工作者的自身素质。只有不断提高人力资源工作者的自身素质才能不断提高企业员工的素质，才能不断增强企业的竞争力。要树立人力资源管理要从思想、手段、方法、人才、组织、策略上不断创新的观念，结合企业的自身实际，真正把选人、育人、用人、留人落到实处，不要挂在嘴边。 一、人力资源管理要树立思想创新的意识 1、人力资本和人才资本化理念。人才不仅是可再生资源、可持续资源，而且是资本性资源。在现代企业和经济发展中，人才是一种无法估量的资本，一种能给企业带来巨大效益的资本，要破除单纯的“资源观”，从而实现“人才就是资源”向“人才就是资本”认识转变。 2、人力资本比财力资本更为重要。道理很简单，财力资本是靠人力资本来推动来实现保值增值的，没有人力资本或人力资本素质不佳，财力资本不会发展甚至会丧失殆尽。 3、树立企业文化激励理念。一个企业的竞争力主要表现为商品力、销售力、扩张力、文化力、形象力、管理力等6种力量，企业文化力是唯一可以渗透到其他5种力中的核心力量，是企业竞争力的核心。企业文化是一种价值理念。它和社会道德是同一个范畴，它的产生是因为仅仅靠企业制度根本是无法完全保证企业快速发展，好的企业文化可以把大家团结在一起，发挥出团队的作战优势。 4、正确树立以人为本的人性化管理理念。 二、人力资源管理要树立手段创新的意识 所谓人力资源管理的手段创新包括两大类，一是调整人与人之间关系的手段，包括经济手段、法律手段、制度手段等，这可称为“软件”手段。二是具体管理手段，包括计算机，现代办公设备的应用等，这可称为“硬件”手段，目的都是为了提高人力资源管理与开发水平。
三、人力资源管理要树立方法创新的意识 所谓方法创新，是指企业在人力资源管理普遍深入地应用各种现代管理方法。这里的现代管理方法大致分为两类，一类是决策方法，包括调查方法、决策技术等方法；另一类是管理方法，包括职位分析、绩效考核、契约管理、工作设计等方法。在社会主义市场经济条件下，如何改进人力资源管理，充分调动各方面的积极性是人力资源管理工作的一个重要课题。 人力资源管理方法创新，最重要的就是实施个性化管理。对不同文化背景、不同需求的各类员工依据他们在企业内不同的作用进行个性化管理，也称权变管理（比如对不同员工可实行不同的招聘方式、不同的薪酬激励制度等），都能满足不同员工的需要，从而促进员工对知识创新成果占有的需求，能较好调动员工的积极性，管理方法的创新是多种多样的，如果对企业的长远发展有利，都可以大胆的对探试。 四、人力资源管理要树立人才创新的意识 管理是资源，人才是资本，企业能否永葆青春，关键在人，因此如果没有人力资源管理人才创新，管理创新是无从谈起的。很难想象一个年龄和知识层次严重老化的管理团队中会出现现代化的管理思想、方法、手段等，因此，管理人才的创新是管理方法、手段创新的基础。管理人才创新和管理思想创新是互动性提高的过程，有了管理思想创新，才有可能引入一些创新的管理人才，从而促进管理思想的进一步提高，并且管理方法、手段创新也随之展开。因此，管理人才创新是极为重要的。 五、人力资源管理要树立组织创新的意识 组织是管理的一项基本职能，即为了有效地实现共同目标和任务，合理确定组织成员、任务和各项活动之间的关系，对资源进行合理配置的过程。人力资源管理是一项复杂的系统性工程，如果不能进行有效的组织，显然是难以为继的。因此，对于企业来说，人力资源管理组织创新是不可缺少的。 六、人力资源管理要树立策略创新的意识 策略创新包括三个方面的内容： 1、人才类分策略。所谓人才类分策略是指从客观的人才需求和人才体系的建议目标出发，按照特定的选择口径和标准对所需的人才进行分类和细化，然后寻找目标群体，有计划、有针对性引进，从而提高人才引进的效率和减少成本。公司职能部门根据区域的经济发展和公司实力，运用人才类分策略，可以在不同的发展阶段，侧重和吸纳不同的人才。 2、推断策略。推断策略是指人力资源管理和规划者要有预见性、前瞻性以及未来概念，要综合社会经济形态和市场环境及竞争格局的演变，并结合公司的发展目标，据此推断在未来若干年内对人力资源在规模、结构、质量上的要求，从而制定相应的人力资源建议规划，并积极吸纳和储备优秀人才的人力资源，做到“未雨绸缪”。 3、规模策略。人力资源作为一种经济资源，也同样存在规模经济的问题，所谓规模策略，就是指注重人力资源的规模和总量，通过沟建一定规模的人才群落，从而实现人力资源的规模效益。
现代企业的人力资源开发，任重而道远，随着时代的进步，人力资源管理将会赋予更多的内涵。公司只有建立科学的人力资源开发体系，才能在激烈的市场经济中站住脚跟，才能不断地向前发展。 |
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