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| 人力资源管理体系的建立 | |||||
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作者：佚名 人气：206 全球最全的财富中文资源平台 |
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在“全球化”和WT0大气候的影响下，企业界对“人力资源管理”重要性的认识也形成了一定“气候”。但接踵而来的新问题是许多企业开始纳闷：我们在人力资源领域做了那么多工作——加大培训、推行考核、改善沟通、提高分配、实施激励……甚至有些做法在业内还深受好评和肯定，为什么人力资源工作总是跟不上企业的发展。甚至有些员工还不“领情”——你对他满怀期望，他却满脸委屈地“走人”，有的干脆暗地里“磨洋工”，让你左右为难? 上述问题确实存在，比如有些企业，工作分析做得很好，培训和考核也推行得很有力，但遇到用人时又难以摆脱传统的“点兵点将”的做法。不是说“点兵点将”完全不可取，关键是依据什么点和怎么点，不能“一拍脑袋”仅凭印象，平时做了那么多人力资源工作却让它“付诸东流”。这样人力资源管理如何协同企业发展，员工又如何“领情”? 其实，人力资源管理工作也是一项系统工程，各个环节虽都不可偏废，但又必须加以整合，建立一个有机的体系。企业人力资源管理的核心在用人，用人的核心则在于寻找合适的机制——使各项人力资源工作之间建立有机的联系和制约关系。我们可以把人力资源管理系统看做——个人体，其每一个器官都不是孤立的。一个人要维护好自己的健康，躯干以上的部分一定是重点，这里有心脏还有大脑以及咽喉等等：其次四肢也要健康发达，否则就功能残缺、协调性差。而各类器官又必须有经脉相连、有血液循环，否则营养和信息都无法传递，最多只能算个“植物人”。当然人要很好地向前走，还要创造一个良好的平台，这样才不致于跌太多的“跟头”而损伤自己。企业的“人力资源管理系统”其实也是这样的一个“人” 。 1、这是以“企业战略目标与人力资源需求规划”为灵魂的一个“人”。他思考的出发点是企业预期目标的实现，以及实现预期目标对人力资源的需求。在这一出发点下，他要深入企业的业务领域，熟悉企业的运作流程，他要力争使自己的人力资源战略适应业务领域的专业性，并对变化保持敏感性，有时候还要适当地创造变化。 2、这同时是以“有层次的人才培育任用系统与员工职业发展计划”为中心的一个“人”。方向确定后，对企业的人力资源管理来说用人最重要，育人不可少。 用人就是要将人与事以合适的方式组合起来。我们知道石墨和金刚石都是由碳元素组成的，只是结构不同才出现了巨大的差异，根据系统原理就叫“结构决定功能”。人与事组合得好就成为“金刚石”，组合得不好就可能成为“石墨”了。也正因为如此，这个“中心”与其“灵魂”之间就有了一个重要的“咽喉”——“组织架构与岗位设置”。适应需要的组织架构和科学的岗位设置与职能定位，是人与事有机组合的保障，也是考核等其他功能发挥的前提。 用人的同时育人不可少。建立有层次的员工职业发展计划与人才培育系统是企业长远发展的需要，也是员工职业生涯的需要。职业发展计划不一定需要全面撒网，可以选定一定人员范围，一般有两条通道：管理通道和技术通道。在管理通道上的纵向晋升方式，比如“初级职员→中级职员→高级职员→一般经理→中级经理→高级经理→职业经理”等：技术通道上的纵向晋升方式，比如“初级技师→中级技师→高级技师→初级工程师→中级工程师→高级工程师专家”等；如果需要还可以面向市场营销系统增设一条晋升通道，如“初级营销员→中级营销员高级营销员→主任营销员→策划能手→企划专家”等。纵向晋升的同时有时需要有重点配以适当的横向流动，以造就复合型人才。
职业发展计划与人才培育系统是相辅相成的，GE公司就建立了著名的人才六级培育系统。“领导开发研究所”是其人才培养基地，培育对象与课程大致可以分为两大类：一是以尚未走上工作岗位但具有领导潜能者为对象的初级课程；另一类则是以经理以上现任企业管理人员为对象的高级课程。前者又分2个等级，后者分为4个等级。每一级都有不同的重点，适应企业不同层次的需要。 3、 “中心”的健康离不开左膀右臂的“劳动”。这个左膀右臂就是“人才策略性的招聘测评与获取方法”与“可行可靠的绩效考核系统”。企业在人力资源管理上往往最困难的是“识人”，识别并获得优秀人才需要策略性的甄选方法和“非常”的获取渠道，也需要企业具有“千金买骨”的眼光和胸襟。 除了识人困难，企业的考核评价系统也不容易设计，但考核的思想应该明确：每个人都要接受考核，考核一定要发挥作用，考核最差的一定要淘汰。考核的原则是：力求接受全方位(360度)的考核，就是要接受来源于自我、同事、上级、下属、客户等方面的考核。为避免考核的“猫腻”，考核要透明，每个人在考核他人时必须有充分的理由和事实，而不是主观臆断，这样才能保证考核的可靠性和有效性。在方法上就需要设计一整套非常量化、细化、极具可操作性的并适应企业特点的手段系统。 4、在人力资源管理这个系统里，起支撑作用的“两条腿”是“体现绩效和行为引导的薪酬福利体系”和“强势企业文化与激励体系的建设”。以往人力资源理论一般都认为薪酬是对员工作出贡献的承认和回报，这一点毋庸置疑。但我们看到分配已经不仅仅是对员工贡献的一种体现，更多地体现为连接企业和员工的一个纽带，同时也是引导员工行为的一个强有力的信号。如果确定一个符合企业发展状况和对外具有竞争性的分配水平，那么这种水平下的分配方式必将对员工的绩效和创新性工作产生直接的影响。薪酬福利体系的价值取决于它是如何设计的、它的主要特征被员工的理解程度如何、它如何为企业决策提供反馈作用。薪酬福利体系设计应该给员工传达“什么是重要的”和“企业重视什么”的重要信息，能够让员工理解企业为什么要提供薪酬福利，以及哪些行为应得到强化等等。此外，薪酬福利体系的设计中应对人力资源和人力资本有所区分，应建立人力资本分享公司财富的机制。 强势企业文化和激励体系的建设，是一种软环境的建设。它也是对员工行为的软约束和柔性引导，相对于制度层面的约束和引导，这是更深层次的。每一个追求可持续发展的企业，都不会忽视强势企业文化对企业发展的支撑，这种意识形态领域的东西对企业经济的积极影响，不是花钱能够买到的。 5、人力资源管理系统的运作，不能忽视一些平台的搭建。这个平台就是“良好的制度体系与基本的人事事务和流程的规范”。如果平台搭建得还不够好，势必会损失管理效率，就象人在崎岖不平的道路上行走会比在平坦的道路上行走要吃力，而且受伤的风险也大一些。人事事务是企业中最繁杂的事务性工作之一，企业必须走上信息化建设的道路，以改善流程，提高效率。 一个好的 制可以使好的人才更有价值并为我所用，也可以使表现差的无法滥竽充数；而一个不好的机制可能就会使好的人才无法发挥应有的作用，甚至流失，也可能使少数表现差的泰然处之。利用好的机制作用于人员的去留，就显得自然顺畅。此外，认识这样一个系统还有一个好处是，使每一个人力资源管理工作者能够认识到其从事的工作在系统内的价值以及关联性。最后，套用麦肯锡的一项逻辑“有远大目标，就需要改进”，人力资源管理系统也是一个动态循环的系统，它需要与时俱进。 |
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