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| 人事管理如何转到人力资源管理 | |||||
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作者：Ken.Guo 人气：159 全球最全的财富中文资源平台 |
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编者按：“HR不好干”是常听到的抱怨，在大型的企业集团里，集团的人力资源部该担当什么样的角色，是许多集团HR总监所关心的问题，但若想提升HR的地位、得到认可，关键还在于HR到底做了什么，这个过程之中，有原则、有方法，也有领导者的决心和能力。
2000年7月，虞跃明在TCL集团做了四年的总裁办主任之后，转到人力资源部门担任集团公司的HR总监。有三个月的时间，他沉默了。 当时集团公司HR部门有12个人，负责集团本身100多员工的薪资、招聘、培训、考核以及对下属企业人力资源方面政策和业务的统筹管理工作。像不少公司的HR部门一样，部门里的人工作的很辛苦，但部门外从上到下对HR工作都不太满意。而且从整个集团公司的发展来看，已经越来越深地感觉到人力资源部工作的欠缺所带来的瓶颈。 有一件事让虞跃明记忆犹新。1997年，TCL第一次大规模招聘大学毕业生，人力资源部当时有三个部门，全部员工为了这件事一直忙了三个月，到各地的大学去面试，收集资料，然后再把资料分到各个企业，但结果却很不理想，骂声一片。下面的企业说：“看看你们招的是什么人？”，人力资源部的人也很委屈。这种“用人的不管招人，聘人的不管用人”的问题很突出。 在企业里，HR的许多工作是很重要的，比如订薪酬、搞考核都是与员工个人利益紧密相关的，而且HR部门在招聘、培训上面也确实做了大量的工作，但为什么HR工作就做不好呢？集团的HR工作该怎么做？虞跃明陷入了深深的思考。 刚上任的那三个月，他没有采取任何举动，只是把人力资源部门的人召集在一起，提了两点要求。 他提出的第一个要求是，每个HR员工要有学习的意识，提升自身的素质。他说，企业里HR部门的许多人是从其它的专业转过来的，本身不具备HR的专业知识。现在HR各种工具、手段越来越多，大家要有学习的意识。做培训工作时，他要求大家要把眼界放开，平时注意积累各种资源和渠道，建立自己的信息系统，这样一旦有培训需求时，就可以把系统打开，从里面挑选合适的资源。在招聘方面，不要等企业需要人的时候，临时去想有哪些招聘渠道可以选择，而要平时就熟悉和了解这些渠道，丰富自己的资源。 此外，他要求HR部门的员工无论做什么事，一定要弄明白人家的需求。他常举这样一个例子：一个人睡觉时，你给他枕头，人家会谢谢你，但若是人家在跑步之前，你送给他一个枕头，人家会骂你有病。这虽是一个简单的道理，但检查我们以往的工作，确实是做了许多这样的事。 那三个月里，虞跃明看上去没出什么“新东西”，但只有他自己知道，他有多忙。他说：“走老路不是我工作的方式，我做每一件事，一定要想明白、想透，我才会去做”。 那三个月里，一方面他在思考企业HR方面面临的各种问题，考量着各种解决方案，另一方面，他通过与企业内各个层级的HR经理沟通，了解他们的需求，此外，他还通过在总裁办做战略规划时积累的“人脉”，找“高人”请教，其间他曾两次来北京，把“自己思考的、认为该做的”与几位资深的外企HR总监倾心商谈，征求意见。当时接触的许多人也成了后来的朋友。
作为集团的HR部门要为各个企业的人力资源工作做政策导向和方向上的定位。 三个月之后，正是9月底，他在几个方面的思考开始明确了，他认为，作为集团的HR部门不能只限于集团公司本身的行政性事务，而是要为各个企业的人力资源工作做政策导向和方向上的定位。 虞总说：“企业的人力资源工作不单单是做人力资源，因为你不是人力资源咨询公司或是顾问公司，单纯做人力资源是没有意义的，在企业的HR部门，一定要围绕企业的战略和运营来展开。” 但是要做政策导向，就需要掌握最基本的信息，而公司人事部门以往的信息基础很薄弱。2000年，集团人力资源部的一个“大动作”就是在各企业做了一次全面的薪酬调查。 因为TCL涉及的行业比较多，企业的性质也各不一样，所以以往的管理风格是比较“放权”。在薪酬的制订上，各企业有极大的自主权，集团不太掌握各个企业的薪酬情况。所以当集团总部做人员调动决定时，即使有的干部要调去的企业比原企业职位“升了一大截”，他也不愿意去，后来才发现是“薪水差了一大截”。 之后，出台的《薪酬管理条例》更是遭到一片反对，根据这个条例，企业每年薪酬情况要报集团备案，并明确了三点，一是强调薪酬结构要合理、规范。二是强调薪水的增长要与企业的效益挂钩。（记者注：在调查中发现，有的企业效益在下降，但工资还在增长。）三是强调在确定薪资水平时，要考虑其在业界的位置。 推行新的政策，遇到了很大的阻力，但虞跃明没有放弃，他说，薪酬政策的一个重要方面是要解决对内的公平性，对外的竞争性。该不该做，值不值得做，不是对个人考虑，而是为了整个事业考虑，既然对整个事业的发展有利，不管阻力有多大，都要坚持。 从2000年底开始，虞跃明一直在争取各种资源以促成这件事，直到了2001年5月董事会最终批准了这项政策。 2000年，集团HR部门采取的另一个大动作是提出了集团干部管理条例，干部的调配权由集团统一掌握。 HR工作要做好，一定要有规划性。企业每年都要有年度规划、战略规划，但人力资源部门如何围绕企业发展做出相应的人力资源的规划？ 虞总说：“做规划就需要有数据、有分析，但我们当时的基础是为以往的人事管理而服务的，而面对现代人力资源管理而言，连一些最其本的信息都不掌握。当时比较突出的一个问题就是连干部的情况都搞不清楚。”
2000年，TCL集团高层管理者有150-160人，但这些人的能力档案、职业走向、业绩等基本情况，集团HR部门都不掌握。干部应该怎么任、怎么免、怎样考核阻力很大。 一方面，各企业强调“干部企业化”，即人是我企业培养的，只归本企业用。再有就是滋生了“近亲繁殖”的现象。从集团的角度，有的年轻干部换一个岗位，可能会做的更好，但人员的任命在当时很难，各企业的“本位主义”现象较严重。 按照2000年公司新出台的《干部管理条例》，干部的调配权归集团，为了把干部队伍的构成搞清楚，虞总要求集团HR部门花半年到一年的时间，把基础夯实，建立相关人才的系统档案。 到10月份，纵向按高层、中层、基层，横向分不同的专业——生产、研发、HR、财务、综合管理，集团总部把干部情况统一做了一次摸底。 虞总说：做这些事情时，我也很犹豫，因为毕竟在企业做了20多年，对做基础工作深有体会，做基础工作是最吃力的、又往往最不见成效。让人觉得你一年无所业绩。但在当时，如果这个基础都夯不实，其它的想法就都只会是空中楼阁，我当时激励HR经理们，只要我们过了这个关，我们就可见“光明”了。今天看来，确实有了这个基础，现在做许多方面，明显好多了。 集团的HR部门：核心人才建设、政策导向、平台搭建 虞总介绍说，现在集团的HR部门主要做三个方面的工作： 首先是抓住人力资源核心人才的队伍建设。集团人力资源部主要是抓好这些干部的考核、培训、招聘、留用、激励。TCL集团现有五个产业群，也叫事业本部，各个事业本部的高层主管都在核心人才队伍范围之内，各事业部、各企业的人力资源主管也在这范围内，做好这部分人的工作，自然也会带动各公司和各事业部的人力资源工作。 另一方面是政策制定和制度建设。虞总认为，通过政策的实施，会在企业中沉淀出一种机制。拿“以岗定薪”这项政策来讲，以前TCL在薪酬方面实行的是“官本位”，也就是说，如果职位同是部长，薪酬就差不多，但实际上，部门不同、面对的行业不同，贡献自然也不同，承担的责任也不同，这种薪酬政策的不合理带来的结果是不该走的人走了、该走的没走。现在施行的新政策是“以责定岗”、“以岗定薪”，合适的人留下，不合适的就离岗，不再是靠人，而是靠制度实现人员的正常流动。 第三件事是平台建设。虞总说：在工作中我们发现，每个企业的HR部门要满足企业的发展都有点欠缺，但把集团各企业的HR在整个集团的层面上共享就完全能满足各企业的需求。比如，每年各个企业都会根据自己的需要作许多的项目，比如有的企业在做薪酬管理体系，有的在做绩效考评，有的在做岗位分析，有的专门做培训体系建设，各个企业都在动，因为各企业都有它最为亟需要解决关键问题，集团的人力资源部可以发挥自己的号召力，提供平台，让集团下属的各企业进行经验的分享和交流。这在一方面节省了整体的运作费用，另一方面对于该企业来讲也是个重新总结的过程。去年年底开始，集团的人力资源部更是变被动为主动，根据各个企业的HR人员能力、需求，主动分配。虞总概括这种作法的好处是：它不是分苹果，而是思路、方法的交换，这种交换的结果是越交换越多。
虞跃明小传： TCL集团股份有限公司人力资源总监兼人力资源部部长。 95年底加入TCL，在总裁办工作。 96年， TCL电器销售有限公司重组，他被委任该公司人力资源部长，三个月后，因工作需要再次调回总裁办，担任总裁办主任，直到2000年7月 。99年成为集团董事。 2000年7月正式回人力资源领域，负责集团的人力资源工作。 进入TCL之前曾在电子类企业做进出口方面工作，有近20年企业管理经验。81年开始对行为科学产生浓厚兴趣，84年已经出版了一本人力资源管理的专著。 |
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