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| 企业裁员要留足“面子” | |||||
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作者：刘劲 人气：164 全球最全的财富中文资源平台 |
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需要提醒的是，任何一个管理者都不能无缘无故地裁掉自己的员工，而任何一个员工都不希望自己被裁掉。所以，不管是什么情况下裁人都要注意，在员工临走之前，一定要设法将他们掌握的公司的有关材料、资料、设备、仪器、工具等安全地回收到单位，否则，对单位的发展将是一个极大的隐患和损失。这是由于人力资源所具有的特点，管理者一定要将人力资源的破坏性降到最低，要防止发生意外。 对话动机 “裁员”对于每个企业和在职人士来说，都是个敏感的话题，尤其是在年末这个敏感时期：大家都怕谈到、听到关于“裁员”的信息，怕带来不吉利、听到坏消息；经理人更“只字不提”或“压根儿不去想”，怕动摇军心，影响团结。 敏感并不意味着不能说。相反，如果我们能将敏感的东西摆在台面上，正视它、重视它，也许，解决的途径就多了、纠纷也少了、争执也没了。虽然我们的经理人是在“被逼”的情况下接受了我们的采访，他们也不约而同地表示不方便公开姓名，但我们还是感受到他们“说话”的热情和在该问题上寻求同员工相互理解、达成共识的努力及决心。 话题一：企业在怎样的情况下需要裁员？ 调查发现，有些企业想借助裁员来重整旗鼓，但结果却是裁员后非但没有制止亏损，反而导致单位的竞争力急剧下降，使单位更加无力。美国管理协会曾对500家裁员的公司做了调查，发现一半以上的公司裁员后剩下的员工士气不振，2/3的公司效益未见提高。企业在怎样的情况下需要裁员？ 某通信设备公司总经理李先生：对于21世纪的管理者来讲，裁员可以是一个比较容易见效果的行为。它能够较快地降低成本，而成本降低，就意味着利润的上升。这个道理听起来很对，然而在一些已经裁员的单位里，似乎隐患和副作用也增加了。这就说明该单位的裁员效果并不理想。因此，企业裁员决不能因为看到其他公司裁员有了效益，自己也跟着盲目裁员，是否决定裁员应该根据本单位的实际情况来定。 一般情况下，当一个单位的现职人员数量超过所需要的人员数量，并对单位产生许多不良影响。如：成本上升(人头费、办公费等)；员工互相攀比，而引起矛盾；员工工作热情不高；管理失去作用；单位的产出降低；各项补贴平均分到每个人手中，引起争议(由于工作量不均)；福利费增加，等等。 最为严重的是由于员工过多而引起人员之间不服气，单位之间的工作重叠而引起的种种矛盾，使得单位人心涣散、失去凝聚力，破坏了原有的企业文化；以前在市场上的主动竞争力和单位内的互相激励作用消失等。这些单位以前为了使员工都有事情可干，没有按照因岗设人的原则，而采用了因人设岗的方法。这样就使一部分岗位职责不明确，或者工作同其他人雷同、重叠等。这样的企业，就到了非裁员不可的地步了。 某房地产公司总经理林先生：企业裁员的总目标是为了企业的进一步发展。在我看来，企业到了结构重组和降低运营成本的时候，是最应该裁员的。因为，企业结构重组是实现企业总目标的基础子目标；而保持运营成本的平衡则是一个企业正常运作的关键。这两方面因素直接关系到企业的利益和持续成长。在具体操作上，要求各级裁员执行人员尤其是人事经理要以企业结构重组目标优先，兼顾裁员成本目标和员工关系目标。 话题二：如何防范裁员带来的额外损失？ 一些企业反映，企业裁员后，一些员工为了表达对公司的不满，会采取一些极端行为，如：放病毒、毁文件等。对于企业来说，如何防范员工因被裁后的种种过激行为，避免为企业带来不必要的损失？
某管理顾问公司总经理张先生：企业在裁员的过程中，除了一定要根据国家有关规定来制定裁员方案和被裁员工的经济补偿金预算外，在企业裁员方案实施中的安全防范措施也是相当重要的环节。我们公司的具体做法是：对相关执行人员进行培训，明确操作程序；联系、安排当地公安或保安人员协助，保证安全；备用车辆及司机、医务人员待命；检查会议、面谈场所的环境安全情况，等等。 需要提醒的是，任何一个管理者都不能无缘无故地裁掉自己的员工，而任何一个员工都不希望自己被裁掉。所以，不管是什么情况下裁人都要注意，在员工临走之前，一定要设法将他们掌握的公司的有关材料、资料、设备、仪器、工具等安全地回收到单位，否则，对单位的发展将是一个极大的隐患和损失。这是由于人力资源所具有的特点，管理者一定要将人力资源的破坏性降到最低，要防止发生意外。 某通信设备公司总经理李先生：其实，在裁员前，企业就要做好企业相关人员及物品文件的安全预防工作。一些企业之所以会出现因员工的过激行为而带来额外损失，主要是麻痹大意。我们公司的做法是：在裁员实施前，向裁员执行人员通报裁员中所需注意的事项；安排相关人员做好重要文件的备份工作。 裁员后，禁止被裁员工进入某些区域(一些网站在裁员时曾用过)；对一些个人携带的与企业成员相关联的物品证件要及时收回。 话题三：裁员当中应该注意到哪些问题？ 不同的企业有不同的处理裁员方法，这不仅是企业管理者管理手段的体现，更是企业文化的写照，哪么裁员中应该注意到哪些问题呢？ 某大型超市总经理陈先生：裁员对谁来说都是不愿意接受的事情，所以在做此项工作时一定要巧妙，让员工本人能够接受。在我看来，一个优秀的企业管理者在裁员时应当控制火候，做到： 1、时机裁人。裁员应该选择合适的时机。管理者千万不能在还没有找到合适的接替人选时，就将这个人裁掉。如果贸然裁员，肯定会对工作产生影响； 2、体面裁人。管理者若想要裁某个员工，可以采用种种方法让员工意识到自己是单位不再需要的人了。比如，暗示他自己先提出辞职，这样一来他就会感觉到自己不是“被”裁掉的。而是自己主动提出辞职的； 3、借聘裁人。现在不是有“裁员服务公司”吗？管理者若希望将某员工裁掉，但是由于各种因素又不好明着说，管理者可以介绍裁员服务公司等中介机构来同他联系，为他介绍第二家公司，这样，被裁的员工就会觉得自己不是“无用”的人，“此处不留人，自有留人处”。 某房地产公司人力资源总监林女士：裁员是一个无情的行为，企业应尽可能照顾到人情。例如：注意保证个人隐私，只有经理和人力资源代表参加谈话，忽略这一点会让员工变得敏感；要寻求反馈信息，充分与员工交换意见，不能一意孤行；注意语气，谨慎措辞，保持一种诚恳、同情的语气，但同时也要坚定；创造友好的气氛，对员工未来职业的发展给予鼓励，甚至企业可以为员工的再就业进行推荐。 另外，在裁员时也要掌握技巧：如选择正确的时间，一般在一天或一周的开始较好，最糟的时间是在周末和假期开始之前；在谈话时要表达清楚，言简意赅，拖长时间往往会给员工以讨价还价的错觉。 话题四：企业怎样对自己的裁员计划进行管理？ 一些企业在裁员后，发现裁员的结果同当初企业的初衷有很大的出入，一些甚至出现裁错人或者裁得太多人，造成人才流失的恶果。企业怎样对自己的裁员计划进行管理和清晰裁员目标？ 某管理顾问公司总经理张先生：裁员标准和依据的制定是要解决企业裁员时让谁走和让谁留的问题，是企业裁员时必须重视的问题，裁员标准必须符合三个要求：1、留住企业核心员工和优秀员工，不能因裁员使企业重要人才流失；2、裁员标准可以成为裁员执行人员进行裁员沟通时的政策依据，也就是说要公平、公开、公正，不能成为暗箱操作的工具；3、符合标准的人数要和目标人数相符。
很多企业的裁员标准以绩效考核作为依据，这是一个很好的办法，实际上年龄、学历、工龄等可以作为裁员依据去执行，可以根据某种指标制定出复合标准。 某大型超市总经理陈先生：这个问题的出现，很大程度上是因为这些企业缺乏清晰的裁员目标，和在裁员的过程中没有对执行部门、人员的工作进行有效的评估。我们的做法是，在裁员时就裁员的相关目标给人事部门和业务部门的执行者制定计划目标，裁员完成后进行检查评估，检查重点是：裁员是否按时完成；裁员成本是否比较高；裁员后员工满意度是否下降。 对裁员执行人员进行目标管理，有利于促进裁员人员细致踏实的工作，避免草率行事。 话题五：裁员时，如何与员工有效沟通？ 在裁员的过程中，很多企业因为和员工及各级主管部门沟通不够或不到位，造成被裁员工反应特别大、留下的员工人心惶惶，以致给企业留下不少后遗症。企业在裁员时，如何与员工进行有效的沟通？ 某食品制造公司人力资源总监张小姐：裁员成功与失败的区别是，成功的单位早已预见到裁员必然会引起员工的反感，所以事先就做出对可能发生问题的种种设想和对策，并在裁员上采用让广大员工理解的方式。这样，裁员工作就可能成功。 反之，失败的单位由于对裁员这一人力资源变化事先没有作周密的考虑和设想，没有预见会出现什么事情和可能的后果，更没有想到应该准备些什么对策，所以当裁员开始时，很可能就会进入到僵化的状态，使局势变得难以收拾。这里面主要原因是沟通不够。一个单位要裁员了，可是还将员工蒙在鼓里，不告诉他们单位要裁员的事。一旦突然宣布裁员，那些被裁掉的员工肯定会产生极大的心理不平衡。此时最容易造成破坏性行为的发生。 某投资集团人事经理骆先生：大规模的裁员对企业和员工来讲都是不愿意做，但又不得不为的事情，对员工的个人感情和情绪有影响是不可避免的，但要尽可能将这种负面影响降到最低的水平，因此，裁员沟通计划要以员工关系目标为基本目标，我们公司在裁员时会做如下沟通： (1)充分发挥企业党委，职代会、工会的沟通渠道作用，争取声音一致，多头沟通，形成合力。 (2)基本沟通形式可以分为动员会、个别谈话、小组沟通等。 (3)沟通的主题以关心为主，一般员工比较关注补贴标准的问题，因此要求裁员执行人员对各级裁员政策要烂熟于心。 (4)警惕歧视性、同情性沟通的出现，多突出被裁员工的共性。而不是多关心他们个人情况，以免让员工有较大的挫折感。 |
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