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| 火灾烧出来的人力资源 | |||||
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作者：佚名 人气：168 全球最全的财富中文资源平台 |
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在平常时间，人力资源经理大多是带着镣铐跳舞的女郎，观赏性程度更高一些，而在类似于火灾的危机面前，有发展潜力的公司将给他们提供一个更高的没有镣铐的舞台。 最近这些年，很多中国企业一谈到人力资源管理，就大谈组织结构、工作分析、绩效考核、薪酬制度设计等人力资源管理中的“硬”的部分，而并未意识到作为整个人力资源管理制度设计基础的企业文化和价值观的深刻内涵。而去年的ＳＡＲＳ危机则恰恰是对很多中国企业的文化和价值观进行的一次真正考验。人力资源管理的工具、制度和方法在很多行业和很多企业可能都具有共通性，因此，仅仅有这些东西是不能确保企业取得卓越绩效和赢得竞争优势的。能够使一个企业与众不同的，只有一个企业的文化氛围以及用一系列的制度和行动来强化的价值观。当然，这种文化和价值观一定是有实践基础的，而不是像很多企业中的那种停留在口头上和书面上的文化和价值观。 我们缺少危机中的成熟 长期以来，由于中国经济与世界经济之间的融合程度毕竟还不是很高，因此绝大部分中国企业实际上都并没有经历过真正的大危机——比如像美国１９２９～１９３３年的大萧条或者１９７５年的石油危机这样的经济危机，日本和德国战后重建时期所存在的那种政治危机，或者是像９·１１恐怖袭击这样的社会危机。 从国际企业的发展历史来看，只有那些能够经受而且经受过这样一些危机考验的企业，才能真正进入到一个更高的企业层次。而在任何一次这样的危机来临的时候，企业的人力资源管理系统往往都能够起到非常重要的作用。在整个经济或社会都面临危机，从而整个行业或几乎所有的企业都面临极大压力的时候，很多日本企业以及像西南航空公司这样的一些美国企业，可以采取大家共同降薪的做法来避免解雇员工，从而维护企业长期形成的相互信任、相互促进的文化。而当某一个单独的企业面临危机的时候，很多企业也同样妥善地处理了危机给企业带来的不利后果，甚至反而将危机当成是一种强化公司文化的机会，一种进一步增强员工凝聚力、扩大企业影响的机会，一次完成企业涅过程的机会。 这里，我们不妨来看这样的一个案例，它讲述了一家美国公司的人力资源管理系统是如何处理危机的。 １９９５年１２月１日夜，位于马萨诸塞州劳伦斯市的马尔登·米尔斯公司发生了爆炸。大火在晚上７时５０分左右开始燃起，当时有将近３００名员工正在工厂中工作。结果，有２２名员工被紧急送往当地的几家医院。 马尔登公司创建于１９０６年，年产值３０亿美元，拥有Ｐｏｌａｒｆｌｅｅｃｅｒ 和Ｐｏｌａｒｔｅｃｒ 两大著名的纺织品品牌。亚伦·费尔斯丁是这家家族企业的第三代传人，在火灾发生后，他并没有简单地采取拿到火灾保险，然后转到海外去从事经营的做法。事实上，他采取的做法是：首先为１４００名因火灾而失去工作岗位的员工支付三个月的工资，并且将这些员工的健康福利增加九个月，然后再开始重建工厂。这种做法给他个人带来的成本高达１５００万美元。但是他的这些做法同时也使他赢得了全世界范围内的广泛赞誉。 费尔斯丁要重建马尔登公司的誓言吹响了公司奋进的号角。在火灾发生之后的第二天，费尔斯丁出乎人们意料地宣布要向员工支付薪水和福利。在他宣布自己的承诺的时候，许多工人潸然落泪。与此同时，公司的人力资源管理职能转向同一个专门的危机处理小组去做密切的配合。实际上，这个危机处理小组是在火灾发生之前就成立的，它由费尔斯丁本人、其他三位高级经营管理人员以及来自各个部门 代表所组成。这个危机处理小组每天开会讨论伤者的处境；对公司员工当前的最紧迫需要进行评估；建立一个沟通与员工培训中心；争取社区资源的帮助——甚至包括为公司员工家中的孩子搜集圣诞节礼物。 |
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