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| 跨国公司HR经理谈人才培育 | |||||
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作者：佚名 人气：175 全球最全的财富中文资源平台 |
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栗庆森（诺华制药人力资源总监）：我们强调培养自己的人才， 70％以上的人才是来自内部的培养，但不意味着不在外部夺人才、到外部找人才，自己人才的发展是远远不能满足你自身的发展，需要外部找一些优秀的人才。 我们过去有一句话：全员培训，但现在，我们强调给最优秀的人更多的培训。把培训当成投资，我们投资到什么地方？如果把你的员工分成Ａ到Ｅ。做一些评估，Ａ是最好、最优秀的，Ｂ是不错的，Ｃ能完成公司任务的，有Ｄ、Ｅ是不能完成任务的或其他的。那么你会投资于Ａ到Ｅ哪部分，毫无疑问，你不会再去投资Ｄ和Ｅ的人。真正要投资做得非常优秀的Ａ和Ｂ，最起码是Ｃ的这群人。为什么我们在过去的概念当中，经常想谁不好我们投资谁给他培训，但事实上我们现在改变了，谁做得好，我们给他更多的培训。过去我们强调只有那些业绩不好的人，才是有发展的机会，他们才需要发展，而今天我们强调所有的人都需要发展。而最重点是公司最优秀的人需要发展。 过去讲人才是我们重要的资源、资产，我们今天讲谁是公司最优秀的的人才，优秀的人才会领导我们，促进这家公司变得更加优秀。优秀人才能真正给公司带来巨大的利益，他们创造一个概念，就给公司带来巨额的概念，一个员工提出专治“打喷嚏”的概念，就能为公司带来3亿元的收益。 谢克海（西门子人力资源部总监）：一家公司应该有自己核心的管理培训课程。即使把你的人送到北大、清华、中欧管理学院读ＭＢＡ，也代替不了你的核心培训课程。外边的课程提供一般泛泛的技能，一种观念。企业核心理念，自己的企业和企业文化，别人是不讲的，只有企业自己来做，最核心的问题，应该是文化的传播者，是文化塑造者，核心价值观的创造者，你的核心管理工作者。一个企业如果没有核心管理课程，那就不可思议了。西门子甚至在德国把茜茜公主的别墅买下来搞培训中心。 商务培训和一般技能培训，相对来讲不是那么重要了。 姜莲华（爱立信人力资源与企业文化组织开发经理）：吸引人才但不能过激在挖墙角。在服务业的企业间很多是相互牵制的，在电信领域，爱立信公司竞争对手是诺基亚、摩托罗拉。其实不然，比如我们有一个测试的产品，诺基亚、摩托罗拉、西门子都是我们的客户。在这些公司里面，可以清楚地看到，没有单一的、纯粹的竞争对手，你采取一些过激的人力资源挖墙角的措施，最后是两败俱伤，没有实际的作用。 如何留住最优秀的人才 张铭（朗讯人力资源高级总监）：朗讯由于自身的原因几次裁员，有许多优秀的员工被裁并非因为个人的原因，朗讯环境好一点后，我们都跟这些员工表示，第一个会先想到的就是把这些员工请回来。在朗讯不断裁员这种逆境下的体会，最重要的就是沟通，和员工透明沟通。必须让你所有的员工了解整个情况，有的时候大家只知道公司的业务不是很理想，但是真正后面情况是什么呢？和员工沟通，至少不会产生负面的影响。非常透明，把情况和员工讲清楚，人力资源部的沟通更加重要，我们建立了总裁圆桌会议，也有定期的人力资源和员工的沟通等等方式。虽然不能说对员工的士气一下提高很多，但沟通是非常重要的。 在这个过程当中，对非常重要的员工他如果要离开，我们一定要留住他们，在公司允许的条件下，做出你自己的努力。比如你公司最多留住人，在这个你情况下不是所谓人力资源来讲，以正常的程序来操作。 优秀员工留不留得住，我的经验是看三点：第一，待遇、钱，是否满意；第二，能不能学东西；第三，你是不是开心。三个都能满足，就是一个很值得留的地方，如果三点都缺，又不能解决，怎么留都留不住。
留住优秀员工就从这三点去分析，我经常讲，我希望如果大家在一起工作，回过头来几年再看，对你来讲是一个非常大好处，我会告诉他在这个环境中能学到什么东西。 Ｃｉｎｄｙ.Ｘｉｎｇ摩托罗拉ＨＲ总监：留住优秀员工就要给员工以尊重，我们确实花了很多精力在培训上，但我们并不是从培训留住人，吸引人，我觉得这个不全面，实际培训是其中的一部分，更重要的是我们有环境。我想举一个很短的例子，借一个古人的话说，大家都知道，老子在他的《道德经》里描述过虚和实的关系。我想对人力资源有启发，他说一个花盆，花是长在盆围的空间里面，并不是花长在盆上。有一个房子，它是因为有墙、框、窗户、门才成为房子，但是我们大家是生活在房子一个空间里，而不是呆在墙上、窗户上。所以这个是虚和实的培训，是一个实的东西。 薪资是一个很死的东西，真正有用的东西是你的文化理念，你的环境、你的空间，让员工每天觉得在这个环境里面有意思。 |
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